利用其集成的优势，将当代管理会计的各种理论付诸实践，比如责任中心的绩效考评，企业级的预算体系，市场获利分析，生产成本控制，项目控制等等。很多管理会计的理论存在已经有很多年了，比如标准成本和差异分析法、量本利分析法、预算、利润中心和投资中心分析等等。但是我们都非常清楚一旦将这些理论在纷繁复杂的现实中运用时会遇到很多问题。很多方法在动用了大量的时间和精力之后，仍然只能得到较粗糙的分析结果，有时这些结果甚至是自相矛盾的。
erp在这方面的优势在于它是一个重视细节的系统，而这些细节来源于无数企业的经验和教训，同时它的数据建立在集成的基础之上，erp反对重复和自相矛盾的信息。
限于篇幅，本文仅就管理会计中和资金管理相关的内容加以介绍。通过将资金管理和管理会计中的各种主体结合起来，可以实现对企业内部资金使用的分析和考核。现金流量表的实时生成和我们在下期将介绍的“内部银行”都是这方面的应用。
利润中心
利润中心是管理导向的组织结构，主要用于企业内部控制的目的。将公司按照利润中心分割，可以实现对于责任区域的分析和对于分散组织的授权，从而将它们视作“公司中的公司”。利润中心可大可小，从组织结构的角度，将所有利润中心按树状层次有序地组织起来，构成了利润中心层次。图2左上方就是一个简化的利润中心层次。
利润中心在企业界有着广泛的应用。比如一家大型的家电生产企业会按产品线在其内部划分出不同的利润中心，像空调部、冰箱部、洗衣机部等等，而空调部的利润中心下可能更细分出家用空调和中央空调等小利润中心。又如一家大型的进出口公司会按照贸易商品种类划分类似橡胶部、焦碳部、精细化工品部、农用化工品部等等利润中心。
主合同
与利润中心类似，主合同也是管理会计考核的对象。主合同的意义主要是对商贸企业而言的，这类企业不进行生产，一批货物从采购、储运到销售形态不发生变化。若干个相关的销售和采购合同按照管理会计的概念将被归总到同一个主合同中，每票主合同都有专门的利润中心负责。主合同的管理必须经过事先预算和事后决算。图2右上方代表了某个利润中心目前执行中的所有主合同。在某些企业中主合同又被称作“预算单”。但事实上主合同和利润中心都是一种成本对象，它们从不同的角度汇总了成本和收入，预算只是其中的一个功能。
举例来说，上文中的大型进出口公司，其橡胶部利润中心以自营进口的形式购进一批天然乳胶，作为敞口货陆续销售给国内六家企业。这种情况下主合同以采购合同为主，包含了一单采购和六单销售。又如该公司精细化工品部利润中心按自营出口的形式对外签定销售一批染料的合同，随后以销定购，分别向国内两家供应商采购，货物备齐后一起发运。这种情况下主合同以销售合同为主，包含一单销售和两单采购。
利润中心和主合同的现金流量表
从内部管理的角度来看，光有整个公司的现金流量表显然是不够的。通过管理会计和资金管理的集成，我们可以从公司整体的现金流量表一直向下分析到各利润中心甚至主合同的现金流量表。
通过业务（logistics）和管理会计的集成，erp系统将所有收入和支出都认定到产生它们的管理会计主体上。当一笔现金流量通过第一节中的分析，找到源头（收入支出层）时，同时也被归结到了相应的管理会计主体上。请参见图2红色箭头。
例如上述进出口公司橡胶利润中心，业务员和国内客户签定天然乳胶销售合同时，将这票销售合同归结到本利润中心的一单主合同项下。当销售*时，销售收入被自动地记录到该利润中心及其主合同下。最后该客户一次支付了公司多笔发票金额，其中包括这张发票，系统通过清账过程自动将其中对应于这张发票的现金流记入了该利润中心和该主合同。同时分离出货款和增值税各自的现金流入。
又如erp固定资产模块中每项固定资产的卡片都指明使用该固定资产的利润中心，所以固定资产采购的现金流出最终也会被认定到该利润中心。
管理会计和资金管理紧密集成，就可以得到erp系统每一个利润中心和主合同的现金流量表了。事实上，除了现金流量外，我们还可以进行每笔主合同的往来款到期分析等等。但是到目前为止，我们还无法用货币的形式量化每笔主合同和每个利润中心的资金占压成本。因此，我们将在下一期的文章中引入内部银行的概念。

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