试，其测试表的结构按照ｃｏｓｏ报告的整体框架设计；后者是对一个内控制度项目或一个相关的单位的测试，其测试表的结构也是按照ｃｏｓｏ报告的整体框架设计。
3 实现内控目标的第二步是将内控制度执行情况计量或测试的结果与内控制度进行比较，然后做出项判断：
（1）测试结果是否与内控制度相符？如果相符，控制者不做任何干预，由执行者或被控者照常继续执行；如果不相符，则过渡到下一个判断。
（2）偏差是否可以接受？如果可以接受，控制者不做任何干预，由执行者或被控者照常继续执行；如果不可接受，则过渡到下一个判断。
（3）内控制度是否符合实际？如果符合，偏差则导源于执行者，应进一步分析偏差的原因，拟定纠偏措施，并向控制者提供测试报告，控制者依据测试报告采取纠偏行动，干预执行者的执行过程。如果不相符，偏差则导源于内控制度，控制者则应采取修正或补充内控制度的行动。为了形象理解控制者纠偏的过程，显现控制的地位，我们用图3予以说明。
4 内控制度执行情况的测试报告作为一种媒介，将控制者和执行者、总经理的监督和下属的现场运作巧妙地连接起来，其重要性是不言而喻的。有两个问题在设计时要特别注意：
（1）测试报告至少分成两种：一是对测试结果的汇总和详细分析，称为明细报告，留在内控部门备查；二是在明细报告基础上编制的报告，称为简式报告，要定期报告给总经理。
（2）测试报告结构应该与测试表保持一致，也就是ｃｏｓｏ报告的整体框架。其中应就每个要素进行评估，特别说明造成制度与制度执行情况之间偏差的动因。
5 控制者依据测试报告采取纠偏行动有两种含义：
（1）直接干预，即控制者直接和强制性地要求执行者用控制者指定的行动方式取代原有的行动方式。例如规定用办公室电话打长途必须登记，但因执行不严，致使电话费上升。其矫正措施可能是将电话上锁，钥匙由专人保管，强制性地让打长途的人进行登记。
（2）间接干预，即控制者制定和坚持一套行之有效的激励制度，通过激励制度“准自动化”地矫正执行者的行为。仍以电话费为例，控制者可以规定该办公室长途电话费超过100元部分由办公室成员承担50%.除非办公室成员不喜欢钱，不然，他肯定会自动调整自己的行为。
（三）以企业经营活动事件的常规性、非常规性和混合性为基础的结构
在一定意义上，企业经营活动是由一系列事件组成，按照性质这些事件可区分为常规性的、非常规性的和混合性的三类（见图4）。另一种表述是：确定条件下发生的、不确定条件下发生的和混合条件下发生的。
据此，我们可发现内控制度设计的另外一些思路：
1 在严格意义上，人们能够控制的只是常规性事件，所谓内控制度也只是相对常规性事件而言，人们无法为那些非常规性事件设计内控制度。
2 在设计内控制度时，并非不考虑非常规事件。因为非常规事件发生在内控制度控制的范围之外，属于企业风险，执行者往往利用这些事件的发生采取有利于自己而不利于控制者的行动。对此，至少应采取两种方法予以防范：
（1）设计非常规性事件的处理原则。应该注意，尽管人们无法预见非常规事件在何时何地以何种方式发生，但凭经验和理性可以知道可能发生的非常规性事件的类型。例如在企业中可能发生产品质量、环保事故、财务危机、生产安全事故等等。因此我们有可能设计非常规事件或危机处理程序，包括处理原则、程序和权责等等。例如企业可以规定当发生严重危害公众事件时，管理当局在12小时之内通过媒体做出反应，以表明诚意；要积极与政府配合；统一对外口径等。
（2）用非控制方法弥补控制方法的不足，特别要营造健康的企业文化氛围，建立职业道德规范。健康的企业文化使企业大多数成员形成共同的价值观念，是形成企业凝聚力和企业成员归属感的基础，进而使企业成员热爱企业、关心企业，这特别适合以中国为代表的东方文化。而职业道德在这里是指与企业成员的工作相关的规范，是一种稳定的职业心理和职业习惯。因此，企业应该为不同岗位上的成员，制定相应的职业道德规范；要总结和以适当的形式强化健康的企业文化。只有这样， 当危机发生时，才会有人主动报告和处理，不至于袖手旁观。
3 在企业经营活动中，大多事件既不是常规又不是非常规，而属于混合性的。就此设计内控制度，需要考虑下列几个方面：
（1）混合性事件转化成非常规事件非常有可能，但往往有征兆。因此，在设计内控制度时应该有相应的预防条款，防危机于未然。
（2）混合事件的存在表明，与此相关的内控制度本身就有风险，也就是说并非按照内控制度去做就会完全避免错误。不能迷信内控制度，它是有局限性的。因此在执行内控制度过程中，对内控制度本身的评估是不可忽视的。
（3）混合性事件完全或在一定程度上转化为常规事件是可能的。例如未来外汇汇率是混合性的，人们可以通过套期保值使之转化为常规性事件。当然，这需要经验、知识和技巧。
四、单项内控制度的设计思路
所谓单项内控制度就是指上文所说的一个内控制度项目。这里将从三个方面给予讨论：按部门进行设计、按项目进行设计、按流程进行设计。
（一）按部门设计部门是构成组织的单元。按部门设计内控制度应该注意下列几个问题：
1 将部门既看成组织中相对独立部分，又看成与组织中其他部门相互连接的环节，各个部门甚至形成一个投入产出的网络。进行部门内控制度设计时，首先要营造良好的控制环境。控制环境因素包括部门内每一个人的诚信、道德价值和能力；管理层的管理理念和经营风格；管理层授权方式和发展其员工的方法，部门的组织结构和岗位设置等。而要形成良好的控制环境，就需要从部门的组织结构和岗位设置，明确责任的分派和权力的授予出发，注重提高本部门员工的诚信和工作能力，奠定良好的控制基础。同时，还应发现该部门与其他部

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