尔大学（intel university）的全部商务课程都进行了*和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。
在进行*和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来非常关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。
正因为有这么多事要做，所以对许多企业来讲，对所有课程都进行*和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。
所有课程都可以进行一级评估。
要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。
*评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的*评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。
8、选择评估衡量方法
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
9、统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。
10、撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目继续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏积极性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
11、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
12、沟通培训项目结果
有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

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