；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出“空气”了。关于如何选择优秀的培训师笔者将在后继的文章专门阐述？
学海无涯，后继学习不能缺
我经常在课程最后对学员说的一句：“今天大家只是学到了如何使用一把钥匙，真正的学习才刚刚开始！”。对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。
自身评价有误?
有些经理人对自身评估有误，培训后产生了“眼高手低“的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要。这个弱点对他来说是致命的，他必须得改，否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这点，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训计划，但企业不可能光针对一个人来设定。
经理人培训收效甚微的原因是多方面的。外因是变化的条件，内因是变化的依据，要使经理人培训给企业带来实质效益，首先必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。

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