线管理岗位工作经验2、班组长普遍来源于生产员工队伍，平均学历水平为高中以下3、由于生产需要，匆忙提拔后的班组长并没有经过系统的岗位培训。
针对这个棘手的现状，公司人力资源部结合生产部从人员管理、物料控制、现场管理三个方面确定了此项目的目标1、能将人员管理的基本原则和常用技巧运用于日常工作，减少蛮横管理、树立威信2、明确公司物料控制的相关规定，降低目前的物料损耗。3、了解现场管理的定义、内容，掌握公司已推行的现场管理办法及标准。由于公司对班组长每日进行考核评分，考核涉及产量、质量、物料控制、现场管理，因此班组长在培训项目实施前后的得分情况，将成为此次培训项目有效性衡量的主要数据，并且在项目实施的前后，为一些无法定量考评点特意设计了一些调查问卷，员工及部门经理的前后反馈，将成为另一辅助评估依据。最初我们把此项目周期定为四个月即从03年的2月至同年的5月，每月推出一个课程，其分别为〈纪律维系尊严〉、〈公司程序文件、质量文件学习〉、〈物料控制〉、〈一线生产管理技巧〉，经过两个月两个课程的实施和对已授课程的评估跟踪（课程评估、绩效对比、培训需求调查），我们发现班组长对课程的掌握程度很不理想，其普遍反映课程难度大且与实际工作联系少。此时公司又提出了加强关键工序质量控制的倡议。依据上述情况，项目进行了调整1、延长项目期限，项目结束时间修改为03年7月。2、增加、修改
课程：4月及以后课程安排如下〈一线生产管理技巧—实物篇〉、〈关键工序工艺〉、〈班组长职责—公司篇〉、〈用好你的物流员〉。内容修改的核心思想为，增加实用性、降低理论性，符合公司现状。3、向所有承担备课任务的教师提出以下要求，并加大这些要求在教师评估项中的权重a、多利用实物、现场讲解；b、授课语言力求朴实、易懂；c、内容可以精练，但力求讲透；d、内容联系公司实际情况并且容易掌握使用。4、试着让优秀班组长在某一课程的某一内容中现身说法。
此项目目前并没有结束，现在我们还未得到最终的效果展示。但从后两个课程的评估反馈情况，及班组长绩效考核和现场管理的跟踪数据来看，此项目已起到了明显的效果。当然除了上文展示的大调整外，根据学员的反馈、课后测试的结果，我们还运用更换教师、不合格者补课等许多小的调整，才获得了今天的成绩。
从事实来看，此项目在初定时并不很适合受训人员，但经过培训项目管理的循环作用（计划、执行、评估、调整），目前情况已转入正轨。其原因在于1、培训改善措施的有效范围得到明确定义，即目标明确，既而有了统一作用于一系列培训的方针。2、培训项目在订立之初即为目标选定若干个评估项，并确立了评估方法，可以大大避免单个培训效果评估的局限性。3、因为脱离了单个培训的狭隘视角，不再计较单个课程上得失，自然的引出了培训形式的多样性，以前不能直接产生效果的一些课外的，或者说是非常规的培训手段，现在可以放到整个培训项目中衡量其价值，长远来看有利于整个公司良好的学习风气的营造。4、适应公司管理重心的调整。

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