会的开发；
c.对本部门现状的分析，说明存在的不足；
d.如何达成目标，采取何种手段实现原定任务。
（2）根据现状分析，决定要达到什么样的成果。
（3）考虑通过何种方法达成目标，再从中选取最适合的方法。
第二个内容则是由每个参加者用sbs法想出行动目标来，并由指导员从旁协助，作出评价。
要注意的是可能会有两种情况出现：一种是参加者的个人意见很少，似乎无话可说；另一种则是参加者的个人意见很多。对这两种情况，应予以重视，并采取不同的对策。
对第一种情况，可考虑采用分组的方法，用减少人数的办法，减轻当众发言的压力，让每位组员在小组内先提出办法或接受对方的意见。
对第二种情况，则应该对这许多意见进行分析，区别行动的目标与日常行为，只留下行为目标作为讨论对象，还应该将"怎么样"转变为"做什么".例如，与员工开联谊会，进行面对面交谈，增加私下接触，都可以归结为增进与员工的感情。
晚上：结合本部门的立场，考虑目标的执行程度与最终目标之间的关系。
第二天：
上午：分组讨论如何回避企业可能面临的各种风险的方法，并且针对个人提出的行动目标，发挥集体的力量，共同讨论所有可能发生的问题，以事先采取对策。
在这种讨论过程中，应着重探讨为了回避风险，可采取的最适合的行动措施。
然后由各级组长代表本组讲述本组的讨论结果，并由指导员作综合讲评。
下午：由每个人自行订立实施方案，以达到事先设定的战略目标，并呈交给指导员，听取其意见。
最后由指导员宣布训练结束，参加者回到本人的工作岗位上。
在整个训练过程中，有以下几个注意点：
①对决策人员的训练不是教会他"做什么"，而是教会他如何从战略高度出发，去思考"什么是战略"、"如何面对变化了的企业外部环境"等问题；
②在训练开始之前，指导员就必须收集相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练一开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练；
③在方法上，应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力。实践经验，无需多费唇舌；
④注意培养受训练者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题；
⑤当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。
（四）培训参考：管理者动机定位与培训
1.动机是"为实现一个特定目的而行动的原因".
2.管理者动机的结构是什么？
3.管理者要有权力欲吗？
4.高成就动机是否意味着高目标选择？
5.回避失败是获取成就的策略吗？
6.成就取向与人际亲和相矛盾吗？
要知道怎样才是较高或中等水平的动机，就需要有评定动机的手段。有许多种用于评定管理者动机水平、结构的测量工具。
动机测验有问卷形式的，即针对各种动机，设计一系列问题，评估其强度
另一种评估成就动机的方法是投射测验。方法是让管理者看一些中性图片，并报告所看到和所想到的内容。测验的逻辑假设是：一个成就动机高的人会把自己的意念不自觉地投射到对知觉对象的解释上。一个成功动机低的人只是报告说一个人在看地图，而一个成就动机高的人则会想像是一个大公司的经理正在瞩视全球市场格局和公司的各分支机构，正在构想如何取得下一个季节的市场成功，正在策划公司的全球营销方案。
了解了动机水平后，还需要进行动机调整或培训。就培训而言，最重要的是成就动机。尽管我们说，成就动机水平不宜过高，但事实是，在市场经济的运作形态下，无论是在西方还是在中国，成就动机的水平大都满足不了企业的要求。关键问题是在于人们主动进取的意识，在于勇于承担责任的精神和面临挑战而执着坚守的自信。
市场经济对企业管理者提出的一个要求是，必须主动出击，否则就是坐以待毙。
激烈竞争给企业管理者提出的要求是，必须勇于挑重任，不畏艰险。市场就是战场，它从不青睐、怜悯弱者。成就不是天上掉下来的，是靠人去争取来的。这一切都要求具有较高的成就动机。
一种训练成就动机的方法是外展学校。这是近年来兴起的一种管理者培训学校。所谓"外展"，是通过类*化的训练，让人们在野外发掘、开拓自己被封闭、埋葬的能力，让人们在极限状态下发现自己的体能和心理承受力的峰值，使人体验那种征服自我的成熟、强悍和获得成就的高峰经验。它使人们向自己的习惯挑战，向自己的惰性挑战，向自己的所谓"极限"挑战，让人们重新调整动机定位，建树新的成就意识。

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