工排在后面的听课方式，另外，一些客户有时觉得很奇怪，为什么自己讲的比培训师讲的还要多，这就是观念还没有转变过来。我们认为学习的态度分为四种，第一是我讲你听，能否吸收就看你自己的本事了。第二是我讲，你边听边记笔记，表示你不单听了，而且还记录下来了。第三是我讲完之后，你会热烈的鼓掌，表示你接受了，认同了。最后就是你能够提出问题，参与讨论，这表示你不仅接受了，而且思考了。我们要让客户以第四种态度来学习。
记者：您刚才所说，培训之初必须要客户有意愿参与培训，并且要相信培训会起到一定的效果，那在客户向你们提出培训需求的时候，是不是会出现一些并不合理的要求？
培训师：一般的，客户都知道自己想要什么。但客户提出的需求大都比较宽泛，比如有的客户认为销售总是搞不好，提出想进行销售方面的培训，当问到他们为什么销售业绩上不来时，他们可能就说不出来，这时你就要对他进行诊断，是什么原因造成的销售业绩不好？可能是由于一些制度上的原因，比如在跨区域销售方面的管理比较混乱，还有一些就是在能力方面的原因，比如有的销售人员自信心不够，或对产品不了解，对于能力方面的问题，我们是可以解决的，但对于制度方面的原因，我们就没办法解决了。因此在培训之初，我们必须先进行需求分析，我们希望客户的期望和我们能做到的比较接近，我们不希望客户把我们当作万能丹，认为什么事情都能解决。
记者：那国内企业把培训当作万能丹的是否大有人在呢?
培训师：这样的例子很多，有的企业提出要搞团队建设，但这不是员工做一次拓展训练、一拥抱就能解决的问题。这里有组织设计的因素在影响团队，也有个人素质的问题，而这些问题是培训所不能解决的。所以我认为培训前的需求分析和预期定位很重要，不能把自己说得很虚，好像什么都能做，也不能让客户认为培训没什么。
记者：现在国内的许多企业在讲“以人为本”，许多企业认识到人才的竞争将更加的激烈，但就你了解，国内的企业在用人方面还有哪些不足？
培训师：不同的企业对“人”的看法是不同的，有的企业就明确地讲，我们企业是用人的而不是育人的，我们需要的是那种一来就能干活的，这种企业会常采取一些挖墙脚的方法来猎取人才。但有的企业就不一样，比如说可口可乐，他本身有自己的企业文化理念，那么他可能就喜欢直接从刚毕业的大学生中挑人，因为他们没有受到社会上其他企业的一些风气影响，通过内部的培训，把他们培养成适合本企业文化的人才。这就要看“人”的定位是什么。“人”毕竟是可以雕塑的，培训师也就是一个雕刻家，把人塑造成可用之才。但有的人可能不那么认为，他们认为到工艺品店就可以买到雕刻好的东西，为什么还要自己去进行塑造。
记者：相信这一点是许多企业家感到困惑的。
培训师：其实我们应该看到，你高价买来的东西是得不到他的增加价值的，人是要成长的，他需要通过培养来实现增值。如果你挖来的人，然后就让他去做具体的事，那么他对你企业的认知程度可能也不高，毕竟他在你这能做贡献，在别的地方也可以做贡献，如果配套措施跟不上，一个企业是很难留住这种人才的。传统上是说强将手下无弱兵，但在国内企业我们经常看到强将手下都是弱兵。因为大家都是听老板一个人在说就行了，虽然有些老板也在想改变这种状况，但他没有能力去培育。员工能跟住老板做事就不错了，更不用说去超越他，这对企业的成长很不利。
在这段采访中，被访者主要谈到了以下几个问题：
一、国内的大部分企业的培训具有随机性，培训缺少计划性。
二、国内的培训机构良莠不齐，没有形成产业化，且缺少优秀的培训师队伍。
三、国内培训业信息不对称。
四、国内培训的形式以授课为主。
五、很多企业对培训缺少正确的认识，认为培训可以解决一切问题。
六、企业在员工培养方面存在的问题。
的确，我们的培训师讲到的情况都是目前国内培训业存在和需要面对的问题，那么企业如何做好培训管理？培训机构如何自我完善、为企业提供契合的培训服务？
为企业的未来选一家优秀的培训公司
企业如何做好培训管理
培训需求确认：受训员工岗位职能分析、企业对该岗位的要求、受训人员的培训需求分析、培训方式和时间的调研等，确定培训对象、培训内容等培训要素。
内容
所需要的能力
实际的能力
应被开发的能力
知识
技能
态度
受训对象所需要的能力—实际具备的能力=应被开发的能力
制订合理的培训计划：培训具有计划性、系统性、前瞻性，企业结合公司的发展规划和人力资源发展规划，在每年年初制订年度培训计划，对培训的对象、时间、内容等有一个整体的规划。切忌“临时抱佛脚”或“头痛医头，脚痛医脚”。根据培训计划，评估哪些是可以通过公司自训解决，哪些需要和培训机构合作完成。
培训机构的选择和评估：评估内容主要包括该培训机构的主营业务范围、作业流程、培训方案或课程大纲的合理性及与企业的契合性、讲师的资历和授课技巧、曾服务过的客户等。其中讲师考评主要考虑以下三个方面：1、是否有良好的学历与专业理论知识；2、是否具有丰富的实战经验；3、是否具有良好的授课技巧。企业可通过试讲来评估讲师的专业能力。
企业内部培训资源：大企业可成立自己的培训部门，建立规范的培训体系，按培训需求调研、培训实施、培训评估三大步骤实施培训，对历次培训进行记录与建档，并开发和培养内部讲师。中小企业可将企业的总经理和部门主管、具备特殊知识和技能的员工、企业的所有者作为内部讲师资源，对员工进行培训。
企业外部培训资源：专业培训人员、专业培训机构、教育机构。
企业培训注意事项：临界咨询主张----要有人对培训进行专门管理，且每次培训都要有记录，每次培训资料都要保存归档；培训要形成一种制度；培训要列入计划；对培训目标要有正确的认识，培训并不能解决所有问题，培训的层次分态度、知识、

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