其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门(参见工具2)。

在这一分析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨态度，善于发现有价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息，有时还可以根据收集的信息，通过现场观察或对有关人员访谈进一步发掘信息。

2.寻找绩效差距原因的方法与工具

一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。

以上已谈及绩效差距存在多种原因，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生颐效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。

绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因(参见，工具3)。绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，是应当尽力避免的。所以，在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以模仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找原因时尽可能自己思考，不要马上就看提示得出结论。

3.制定解决方案

找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可选择的解决方案实际上指出了一个基本思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。

即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。

如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。

三、有效性与局限性

运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求)，却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发

上一页  [1] [2] [3] 下一页