国内企业人力资源管理部门的重要任务，已经由传统的人事行政作业逐渐转型为提高管理水平与改善企业绩效的方向发展，培训管理工作成为hr部门的表现舞台，尤其是近几年来，市场竞争向人力资本层次升级，培训需求*性成长，但是往往最大的困扰在于针对性不强、培训的目标不明确、实际运用程度差，导致hr部门花费了大部分的时间精力，却没能让组织产生显而易见的培训效果。因此，制定一个有效的培训管理体系，是进行培训工作的第一要务。
培训管理体系包含了需求分析、设计实施，以及监控评估三个主要部分，通过反馈形成一个闭环系统。
需求分析
首先，需求分析阶段的重点在于评估培训的需求，目的在于确立培训的目标，而确立目标之时，同时也必须为最后监控评估阶段的制定标准铺路。培训需求的分析影响了培训的方向，间接决定了培训的质量。60年代w.mcgehee與p.w.thayer提出了一个培训需求的分析模型，将分析的范围分为组织分析、任务分析与人员分析三大块：
1.组织分析：重点在于判定组织的培训目标。
(1) 根据组织目标判定知识和技术需求；
(2) 将组织效率和工作质量与期望水平对比；
(3) 制定人事持续计划，对员工进行知识审查，评价培训组织环境。
2.任务分析：重点在于判定岗位的培训内容。
(1)进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。
3.人员分析：重点在于判定谁应该接受培训和他们需要什么培训。
(1) 通过绩效考核 ，分析造成业绩差距的原因；
(2) 收集和分析关键事件；
(3) 对员工及其上级进行培训需求调查。lOCaLHosT
然而，我们在实际操作上可以用简单的方式，分析企业培训的需求，主要来源可以从三个方面：企业的决策者、一线主管以及hr部门自身的工作积累。
在企业决策者来源方面，可以依据企业的发展规划蓝图发掘培训需求，例如新项目的开发，势必需要原有员工学习新的知识与技能；在一线主管来源方面，可以请他们提供平日对于员工的观察，例如经常出现的错误或技能的欠缺，以及普遍存在的能力不足点；在hr部门自身的来源方面，主要是从绩效考核的结果，对于业绩、能力与态度上的差距，以制定员工绩效改善的计划，另一方面，则是由政策法规的需要，对于必须持证上岗或持续教育的在岗员工，也是列为培训的需求对象。
根据培训需求确定培训目标，培训目标分为三个方面：知识目标、行为目标及结果目标。知识目标是指培训后受训者将知道什么；行为目标是指受训者将在工作中做什么；结果目标是指通过培训要获得什么最终结果。举简单的设备操作培训为例，对于新进操作员而言，必须让他了解设备的正确使用方法、设备的做工能力，这些是知识目标。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制损耗，这些是行为目标。至于结果目标，则是使所有的新进操作员，全部能够正确、有效、安全地使用设备，提高工作绩效。确立正确的培训目标可以指导培训内容、过程的监控和培训效果评估的标准。
设计实施
培训内容的设计，基本上依以下主要四个原则：一、由浅入深循序渐进；二、根据对象接受能力设置内容；三、联系企业实际现况；四、理论与案例的生动结合。换言之，可接受性、亲近性和可操作性是规划培训内容的注意要点。
一般的企业培训可以分为经营管理类、技术类以及操作维护类，范围则包含了岗位深化培训、经营管理培训、学历教育类培训、公共基础知识培训、专业管理培训，以及多能岗培训。近年来有几个培训方向已经成为目前的主要潮流：
1. 注重知识传授→注重行为改变；
2. 给答案→让学员自己找答案；
3. 灌输式→互动式；
4. 文件学习式→报告讲座式→交流研讨式→游戏体验式；
5. 集中式→岗位状态；
6. 课学讲述式→多媒体交互式。
因此，培训的形式可算是非常的多样化，尤其是为了促使培训的生动性，避免枯燥冗长的理论讲演，大部分课堂上的培训属于案例教学式的授课形式，最好采用该企业的自身案例，真实性、实用性和参与性相对提高，案例分析采用个人思考、小组讨论相结合，可以同时锻炼个人的思考能力与团队的合作能力，一般控制在25人以内较为合宜。讨论会的形式也是比较能够产生互动的方式之一，但是人数不宜太多，并且合适由高层领导组织，可提高受训者的责任感与沟通效果。
此外，为了能有效进行隐性知识的转移，以师徒制的形态进行技能的培训也是一种有效培养继任人选的方式，目标明确、内容全面，惟培训周期较长。而定期的工作轮换，可以培养多样工作技能的员工，增加工作的挑战性和乐趣，为企业获得更大的人员调配灵活性，轮换岗位必须注意两个重点，一是岗位内容必须要有相关性；其次，轮换的对象必须具备可开发的潜力与动机，不然可能会造成反效果。
如果为了节省成本，可以考虑录像或远程教学的培训形式，但是这种形式不适宜进行技术性培训，反而对于行为模式、人际技巧的培训比较恰当，通过多媒体的网络科技，越来越多企业采用网络的在线教学提供便捷的服务。另外，对于一些错误的风险或代价较高，也缺乏明确反馈的工作，例如飞行员、*培训，或是管理决策的制定，这些就不能够采用上述所列的方法和形式进行培训，目前有一些采取情景式的模拟培训正是针对这些类别，使受训者的行为和工作环境产生联系，以获得改进工作的启发，相对来说，模拟培训适用的范围比较针对性，代价也相较为大些。
效果比较有限的，应该算是自学的形式。有些企业要求员工通过局域网，或是提供学习材料，利用空闲时间自行学习，由于惰性影响以及缺乏指导，大多成效不章流于形式。
监控评估
培训过程的监控与效果的评估，往往是一般容易忽略的重点。许多的人力资源管理部门只把工作重心放在事前的规划，向上级争取费用，然后顺利地发包出去，对于过程与结果的控制比较敷衍了事，甚至对于员工培训后的抱怨或不满，各持己见而

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