相互对立，影响了未来培训工作的推展。
所谓培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。培训中评估能够控制培训实施的有效程度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。
培训效果的评估，其作用有二：其一是决定是否在企业内继续该项培训，其二是对培训内容或形式进行改进。所以对于受训者的反应以及学习效果，可以从行为与结果两个方面来看。首先是受训者接受培训后工作行为的变化，是不是在态度和做法有相应的提升或转变；其次是培训的结果是否导致组织相关产出的变化，也就是绩效的提升。一般是通过考核或是问卷调查的形式得出立即的结果，至于长期的影响，则必须从一些量化的指标，经过一段时期的统计才能看出变化量。
引用国际著名学者威斯康辛大学（wisconsin university）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为：
（1）反应层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。
（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。
（3）行为层次，即*评估。行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。
（4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来说有一定的困难。
唐·柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次主要是对培训的过程进行评估，而后两个层次主要是对培训的结果进行评估。但是唐·柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺点是不能对培训效益进行定量的评估。
至于定量的评估，虽然也有一些学者专家提出，但是由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改进到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难，或是对于培训的类别存在局限性，在此不多做赘述。
从目前的实务性做法来看，很多企业虽然意识到了培训评估的重要性，但还是有大部分的企业不进行任何层次上的评估，只是在培训结束后，以报告的形式对培训进行总结。引用国内咨询公司的资料来看，部分大型企业是依据唐·柯克帕屈克四层次模型进行一、二、三层次上的定性评估，如bp中国、贝尔及摩托罗拉公司都是采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和看法、通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况。
目前培训体系的问题点
现今企业对于培训上普遍存在的问题，有以下几个方面：
一、投入力度不足：可分为以下几个指标
1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以tqm为例，大约为30:1；
2.培训占薪酬比例=培训费用/全部薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；
3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内企业一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；
4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型企业平均为33小时；
5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，ibm每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元；
6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国企业平均为92.5%
二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；
三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观察；
四、对技术人员的培训投入相对不足，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；
五、培训需求分析的充分程度；
六、培训管理不到位：缺乏基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的认识不清，在组织体系上的不明确。
从以上几个方面来看，改善的方法首先是培训管理组织体系和人员必须经过有效地梳理，调动起有效的积极性。另外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增加专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提升企业绩效的思维，调整目前企业培训的制度体系。
培训策略与趋势
培训是企业成长的人力发展战略重点，因此在规划培训策略的时候，应当将培训内容进行分类，使员工的培训内容与岗位有效结合，并且将培训制度与绩效制度紧密联系，将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，成为他们企业职业生涯规划中的一环，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。所以，培训不能完全视之为公司福利，如果要加以区分，可以分为奖励性培训与福利性培训两类。奖励性培训包括人力资源管理培训、岗位轮换培训、管理能力培训与技巧进阶培训；而福利性培训则包括公司基本情况介绍、岗位操作技能培训、管理制度培训与岗位必备知识培训。
规划培训时，容易被利益与潮流所误导，前者会使受训者认为拿到证书就可以享受高薪，而后者则

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