持品质环境的一种有效技术）。当时，尽管各部门都确立了责任人，但因为责任人基本上是普通员工，他们即号召不了本部门员工进行全面实施，更推动不了部门管理人员参与。结果常常是，进行五常法的只有这些责任人，管理人员在各种支持五常法的文件上签字，但办公室仍旧一团糟；普通员工则为了应付检查把五常法变成五“藏“法，每到检查就把桌面及敞开式文件柜里的东西全都藏进带锁的柜里，以使表面看起来整洁。问题很快被束手无策的五常法负责人们反馈到培训部和管理层。最高管理层非常重视这一“假”五常现象，立即采取措施。先是更大规模地组织广大员工进行培训，将负责人更换为经理人员，同时，检查小组配备摄像机和照相机，将所有检查结果向全公司公告，并由总经理亲自带队前往各部门进行检查，甚至不惜增加费用，将某些部门的文件柜换成敞开式或玻璃门文件柜，以避免死角和让员工养成长期五常的习惯。
这些措施的实施迅速产生了效果。而一段时间内持续不断的检查，则加强了员工进行五常法的最重要意识———常自律。可见，没有自上而下的贯彻，任何措施与管理技巧只能在工作中逐渐销声匿迹。 一切以结果为出发点 很多公司为了保证课程质量会进行培训效果的评估。这些评估方法包括反应层面、学习层面、行为层面和投入产出比层面。在这些层次的评估里，最常见的是前两种，后两种因为难度较大和需要投入较高费用而很少被实施。 事实上，靠前两种评估并不能真正地反应培训效果。反应层面基本上是学员对授课讲师和课程本身的评价，它既有可能因为个体原因使得评价不够客观，更重要的，一堂被评价很好的课程并不能代表它可以成功地向生产迁移。tit曾高价邀请某知名讲师进行服务高级班培训，一连三班均获得满堂彩，学员对课程的打分亦非常高。但回去之后却发现完全没有可操作性，问他们学到什么，有多少可以运用到工作当中，竟没有人能给出肯定的回答。
这让我们不得不重新思考对课程方案的选择及其对培训效果的影响。企业需要的是能提高绩效的课程，而不是评分很高的课程。 而在学习层面上，即使通过各种方式努力让学员掌握一部分知识和技能，较反应层面收效好一些，仍然不能保证学员回去之后可以将它运用到工作当中。 关于行为层面和投入产出比层面应该留意的是，评估培训结果是为了让培训更有效果、更大程度地为绩效作贡献，而不是为了衡量一门课程的质量本身。一些有实力的企业花大气力和高额费用进行行为和投入产出比评估，换来的不过是几张评价结果表。企业将如何利用这些评估结果？它对过去的培训结果和未来的培训能起到什么帮助？培训部门必须有清晰的认识再决定是否有必要进行这种评估。
那么，是不是除了从各个环节尽量保证课程质量和提高学习效果，我们对培训内容能否迁移到工作中就完全听天由命，真的没有方法阻止培训费用打水漂吗？ tit近三年的培训实践表明，培训必须有后续跟进和对期望行为的硬性要求，并与员工职业发展规划紧密结合，才能较大程度地保证它在生产环境中的养成和实施。 有些课程偏重技术，教会学员不知道或平时忽略的技巧，很容易被掌握和运用，也相对容易把学习效果转移到工作中。
另一些课程，偏重于心态的重建、改变工作作风和习惯等，学员则比较难把它们带回工作中去。而事实上，这些课程对提高公司的整体管理水平和建立企业文化又具有极其重要的作用。对这些课程又该如何处理呢？ 除了分享现实案例，通过小组讨论和角色扮演让学员进行练习，要求期望的行为必须出现，更重要的就是将其与晋升、考核等员工未来发展挂钩，让具体的技能和行为成为具体职位的必要条件。前提条件是，对每一级别员工的资质、能力要求必须是明确且具体的。比如，我们要求主管一级的员工必须具有良好的沟通技能、指导技术、客户服务意识和时间管理能力，那么在晋升考核中，则会有一项随机的角色扮演，案例中需要用到上述技能。应试者如果平时不具备这些素质，即使明知道期望哪些表现，也很难在仅有的5-10分钟准备，并且在未能预知角色扮演另一方反应的情况下有良好表现。同时，在年度评核中，对管理人员的能力要求亦必须同样体现。同时，在年度评核中，对管理人员的能力要求亦必须同样体现。
如果你期望在公司有一个好的发展，期望可以不断上升，就必须做到这些要求。我们发现，当这些具体的行为要求被明确地提出之后，期望有晋升机会的员工会非常用心地思考工作中的案例，并尝试用学到的知识和技巧解决问题。通常，他们在实验中会发现这些方法是有效的，这更加鼓励他们不断运用，并将成功的经验与他人分享。慢慢地，这些管理技能会成为一种主流和共同语言，它们慢慢地根植入企业文化之中,其对员工绩效的正面影响,只要你有耐心假以时日,将会逐渐看到，体会到。
tit的经验基本上是有效的。它证明有效的培训必须在广度、深度和长度上都不可忽视。培训工作必须长期地作为公司战略的一部分而存在。如果不能充分重视，并把它做到实处，就不如不做。培训是一项耗资的工作，不能因为它的效果不易被察觉和度量而轻易地让培训费用打水漂。

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