的大学也对外，比如摩托罗拉大学，他不只是针对摩托罗拉本身开课，也对外培训。对外培训不是因为要从成本中心变成利润中心，自负盈亏，而是因为他们要培训跟自己有相互关系的供应商，或者是渠道上的伙伴。现今企业已经从价值链，发展到价值网。从e化企业的生态系统可以看出，只进行企业资源整合是不行的，因为你仅仅实现企业局部的最佳化，而局部的最佳化不一定代表整体的最大化，所以企业必须构建e化的生态系统。这里面包括了供应链的管理、需求链的管理等等。但仅有这样水平式的连接是不够的，因为企业的成功是要通过合作伙伴的成功一同达成，不可能你成长他不成长，如果这样的话他就会成为包袱，变成你的负债。所以，从整个生态系统来看，培训的对象正在由内向外扩大。用知识管理的元素图，阐明了“新经济下的培训实际上就是要实现对知识的管理来增加人力资本”的观点。
新经济时代培训的特点
astd是美国培训与发展协会，他们曾做过一个调查，来研究投资于培训会带来什么效益。过去很多人力资源经理在年报，或者在公司做报告的时候说，我们的员工平均一年有5天的培训，中层人员要7天，高级主管可以达到9天，或者是说平均花多少钱。这些都是以投入来讲，但是没有人敢讲这些产出是什么。astd的研究结果指出，培训有以下几个趋势。第一，管理者主导，企业不仅仅是一个学习型的组织，现在还要变成一个教导型的组织。而企业的主管就担负培训的任务，尽管他不一定是专业的培训师，但是他可以提供专业知识、行业知识和公司的文化等。第二，回归本职，也就是说在职培训，因为很多培训不一定要脱产，搞课堂式的，许多在职培训就可以进行。第三，培训投资不只为了传统上的核心能力和技巧的提高，而是开发人们的思想和启迪创新思维的心态，强调的不光是左脑的学习，还是一个全脑的启动，所用的不只是一个脑，还是要全身心受益的方式，即所谓整合性的学习和体验式的学习。
有效的培训流程
今年我们在做调查的时候，很多人力资源经理说，他们花的钱也不少，但就是没有多少效果，估计有一半是浪费掉了。我们探讨到底这些培训费浪费在什么地方？如果能够把这些浪费的地方找出来的话，先不要说再增加多少，只要改善现有的状况，培训的效益就能够提升。我们发现，一个是方向性的误区，也就是说，在培训前到底有没有做培训分析。当然很多公司说，没有需求分析当然就不会培训。但问题是你做的是什么样的需求分析？是谁的培训需求？另外一个是执行上的误区，就是做完培训之后有没有做追踪。很多公司做完培训，最多是现场请大家给一个反馈，那只不过是形式化的做法而已，这跟工作上的业绩有什么关系呢？其实在培训后，通常都要追踪落实，看你有无具体的绩效改善行动计划？直属主管是否知道和支持？改善过程是否得到了反馈？遇到了问题是否能得到解决？
企业培训需求分析
从整个企业的培训需求来考量，大致可分为三种。
第一种是以组织为主，关注组织的策略发展。目前在中国，主要任务有e化、国际化的学习型组织的建立，以顾客为中心的导向，以及企业文化的建设等。很多人认为国际化就是产品走出国门，搭飞机出国销售就叫国际化。其实，真正的国际化是一个心态，你到底抱的是怎样一个心态。而怎样通过培训去协助学习型组织的建立，还有从原来以生产为中心，转到以顾客为中心，都涉及到企业文化，都要求整个组织策略做出调整。
第二种是以个人为主，考虑绩效的差异。许多公司都曾进行过绩效评估，考核之后会有一个差距分析，应该做的跟实际上做的之间有什么差距，应该提供什么样的培训来帮助他克服绩效差距。对于表现优异的，要提供前程规划，下一步要担任什么？这种升迁还需要哪些培训？对于在华的国际公司来说，还有一个很大的挑战，就是本土化，接班人的计划。
第三种我们在国内调查中最常见的是把培训当作解决问题的法宝。当你销售业绩不好的时候，怎么样来通过培训刺激一下子，如果发现团队之间沟通有问题，协作不好，就去做一些活动，希望大家因此而拥抱在一起。
知识的应用才是力量
新经济时代资产在改变，游戏的规则也在改变。这些改变要通过培训去适应，新经济是与知识经济结合的，是以知识作为基础的。过去我们都讲知识就是力量，但是知识真地等于力量吗？北京有一个密云水库，里面的水是不是都有价值呢？一个水库只是在流动的时候才能利用它的位能，产生力量发电，才能创造价值。知识也是一样，只有在应用的时候才有价值。图书馆存书量是最多的，而如果没有人去用，图书馆有什么价值呢？所以，对整个培训来讲，也是要转变观念，怎么样帮助人去有效地获取知识，同时把它变成竞争制胜的核心竞争能力。所以新经济对于培训的意义在于，获取和应用新知识的能力成为关键的竞争优势。

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