2004年9月9日，甲骨文公司大中华区总经理陆纯初突然离职。
业界哗然！6月份，甲骨文(中国)副总经理张书恒愤然离职的事情犹如小楼夜雨，残花在地；短短3个月后，执掌大中华区的陆纯初竟然重蹈覆辙，成为甲骨文(中国)又一位“因个人原因”而离职的职业经理人。
甲骨文(中国)接二连三的“内乱”让人们很难以正常的视角来关注它了，具有“铁腕”之称的陆纯初，作为“合格人才”的陆纯初，有着“7年服务和敬业精神”的陆纯初，为什么在自己上任不久，就黯然的离去？
疑问，又一次摆在人们的面前！突如其来的“逐客令”
9月9日下午，互联网爆出甲骨文公司大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初正式离职的消息。随后，网上传出甲骨文中国公司的一份标题为《内部机构调整》的声明。
声明中写道：甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式，把业务重点放在三个核心领域——应用产品(applications)、技术产品(technology)和行业(industries)，同时配备专业队伍。调整之后，甲骨文公司大中华区区域董事总经理陆纯初将离开公司。并感谢他7年来为甲骨文公司所作的贡献，并祝愿他在今后的职业生涯中一切顺利。
这份声明，预示着陆纯初将彻底离开甲骨文。《it时代周刊》记者第一时间拨通了甲骨文(中国)的电话，一位不愿透露姓名的管理人员告诉本刊记者：“陆纯初确实已经离职了，离职以后将不会在甲骨文公司其他分公司任职。”
这也就意味着，这个在甲骨文工作7年的人，将从此离开甲骨文，并脱离任何关系。LocAlhOSt而甲骨文(中国)在陆纯初离开后，也同时表示将不再保留“大中华区”的设置，目前该公司华北、华南等“三分天下”的三大区域负责人将直接向亚太区汇报。
事实上，有关陆纯初将离开甲骨文(中国)的消息此前数周就已经在业界小范围传播。
9月9日，甲骨文公司高层就此召开了紧急会议，商讨有关陆纯初离职的问题。下午，甲骨文(中国)为此召开网络电话会议，对总部的这一决定作了宣布。
从离职通知本身来看，陆纯初的离去是由于结构调整的需要。而一个甲骨文内部人士竟在接受媒体采访时说：“由于甲骨文在中国的业绩长期难看，陆纯初的走，只是时间早晚而已。”——这明显是事后诸葛亮。
虽然今年以来，甲骨文在中国的市场一直低迷。但并不能说明陆纯初的离去不值得大惊小怪。
这个“逐客令”确实太突然了。对于陆纯初来说，这个“逐客令”确实是“甲骨文”下的，不仅业界很难看懂，他自已也很难读明白。豪迈誓言的破产
好在3个月时间不长，大家都还记得当时甲骨文(中国)打拼了14年的本土明星经理人、副董事总经理张书恒离职后的十几天，陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上曾十分影射地说过这样一句话：“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。”
为此，6月28日，张书恒愤怒地表示，“陆氏的那些言行和说法是不负责任的；陆氏的言行不代表甲骨文公司；陆氏含沙射影的说法，不能掩盖和混淆事实真相。”
当时的陆纯初，肯定是相当豪迈而有信心的。人们也期待着他在甲骨文(中国)能做出不凡的业绩，成为一个新的开端。《it时代周刊》在6月20号也发表了《甲骨文中国新政》的特别报道，表示了对陆氏新政的关注。
客观地说，虽然陆纯初在2001年12月上任后曾实施过“铁腕政策”，推进其甲骨文中国战略的两个重要步骤：管理规范化、深度本土化。但在其上任后的2年多时间里，除了2003年12月到2004年5月的业绩稍微有点好转外，甲骨文(中国)的成绩单就没有出现几个让人兴奋的数字。
也许有人会将此现象归结为市场的低迷。但是，同样的erp市场，为什么sap连续两年在中国保持了90%左右的增长率。同样的数据库市场，为什么在过去的一年中，sybase这个过去的手下败将，竟然能够咸鱼翻身，反戈一击，不但夺取oracle不少渠道伙伴，而且在开拓新客户方面，工作也颇有成效。
在逐渐失去渠道信任之后，oracle开始强化对行业市场的直销攻势，不过尽管销售队伍数量比以往有所增加，业绩却一直差强人意。
如今，全球erp市场开始上扬，而一直被oracle寄以厚望的在亚太区尤其是中国市场，却总是表现得有点弗如人意。在erp市场，oracle受到sap等劲敌的蚕食，在赖以成名的数据库市场，则受到微软、ibm、sybase等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难。
之所以如此，其根本原因在于，陆纯初以及他的团队对于中国的市场、渠道、客户的现实情况了解太少。
他把中国大陆市场重组成华北、华东和华西、华南和香港三大区域。通过这一变革，甲骨文中国各大区分公司和总部的关系得到进一步加强，有利于总部集权管理，但“三分而治”人为地割裂中国市场；随后，又企图克隆ibm模式，大搞行业市场拓展，而不顾自身实际；另外，将中国的地区性业务交由上海统一管理，而原有的三大区则将业务重点转向行业市场。变化之快，真是令人眼花缭乱。
如果仅仅是一些流程和经验的问题，还比较容易解决，目前对于oracle中国来说，一个尴尬而又危险的现实是，它正在逐步失去渠道的忠诚。
按照该公司的理念，oracle的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力。而代理商是一群依靠这种影响力挣钱的群体。
由于在日常合作过程中缺乏沟通，oracle与多数代理之间缺少足够的信任度。而像“三不管条款”这样的霸王政策也越来越遭到代理的反感。
如果仅仅是一些情绪上的不快，也许还不难化解。只要有了良好的渠道政策，能够让渠道伙伴真正赚到钱，代理们也是可以接受的。但是，oracle中国的失误在于：在过去几年中，它的渠道政策充斥着短视和对渠道商利益的损害。
从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩；从erp领域的

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