大动干戈，到具体支持手段的空洞匮乏；从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观。
陆纯初一直致力于oracle中国的变革，但脱离了现实，可以说是闭门造车。全球erp市场开始呈现上升的势头，而oracle在亚太区尤其是中国地区市场却迟迟不见起色，在erp市场受到sap等劲敌的蚕食，而赖以立身的数据库市场在微软、ibm等老对手的夹击下，处境艰难。在这种背景下，oracle总部期望通过这次调整，重新树立自己在中国乃至亚太地区erp和数据库市场领先的地位。
陆纯初的低迷，让oracle总部也终于失去了耐心。oracle中国管理的失败
可以想象，陆纯初离去的心情一定是沉重的，绝对不可能有淡然和洒脱。
但是，真的就只是他的问题吗？
从根本上说，陆的离去也更暴露了oracle中国管理的失败。
业内专家分析认为，国内软件市场通常的年平均增长速度为20%左右，但是oracle公司对中国市场定下的发展指标却高达50%到60%。据一位知情者说，前几年oracle中国公司销售人员能够完成销售任务的大约有七八成，现在则寥寥无几。
从传统上看，oracle绝对属于业绩为王的企业。一旦销售人员不能完成销售指标，其奖金、待遇将受到很大影响，甚至可能遭到“末位淘汰”的命运。于是，在每个销售季度末的几天，一些oracle的销售人员为了完成承诺的任务指标，往往铤而走险，加大对渠道的压货力度，甚至编造假合同骗取代理压货。
在这样巨大的压力下，oracle在过去两年中，成为业界人员流动频率幅度最大的软件公司之一。
其中，销售部门首当其冲。据《it时代周刊》记者了解，在过去的一年中，oracle人员变动幅度超过70%，留下来的也大多抱着骑驴找马的心态。即使是新来的员工也有不少来去匆匆。一个鲜明的例子是：北京首都机场的一位官员说：“我们的项目是oracle做的，一个项目没做完，人就换了三批。”
更为严重的是oracle中国骨干人员的流失。而这些可能会对该公司国内业务的发展造成潜在后遗症。为了填补真空，陆纯初从香港、台湾、新加坡带来大批空降部队，接管中国业务。但是这些职业经理人对于大陆的市场，客户情况毕竟十分陌生。
以往，oracle中国公司的人员录用和招聘程序非常严格，从而保证了录用人员的质量。但是，现今该公司招人的一个重要标准，是看被录用人员的英文水平，甚至对于行业市场专家的录用也是如此。
还有，甲骨文内部文化的差异，也是其管理的一个难点。
在公司管理方面，陆试图将oracle亚太区的做法全盘照搬到中国。但是众所周知，中国市场与oracle亚太区所处的新加坡地区情况差异有天壤之别。简单地将国外的经验与流程引进中国，未必能够发挥这些经验应有的效力。
陆纯初的离去，可以说是oracle中国管理失败的牺牲品。

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