大用都会直接造成企业损失，使选人、育人所付出地努力付之东流，能力与岗位是否适应，个性与组织是否和谐，都影响着员工能力的发挥。近年来，已有一些民航企业对用人体制和机制进行了一些改革，特别是对中层管理人员的任用提倡年轻化、知识化和一专多能，强调竞聘上岗。但仍然有相当一部分的民航企业改革步伐缓慢，改革力度严重不够，人员任用行政化，管理人员的任用、技术人员的任用更多的是注重资历，视中层管理职位为官位而搞官位平衡，以致出现文革时期毕业的初中生、高中生领导本科生、研究生的令人不可思议的现象，因而也就有了领导为确保自己的位置，压制人才、荒芜人才的怪事。

民航企业应对用人机制进行根本性的变革，彻底抛弃旧的用人机制，建立自己的企业文化，并通过企业文化来管人，实行人性化、人情化管理，使员工充满活力与朝气，激发员工的工作热情。同时对员工的工作进行跟踪，结合企业的发展变化和环境的变迁，及时调整员工的工作岗位，充分挖掘员工的潜能，调动员工的积极性、主动性和创造性。企业要建立合理的用人制度和内部竞争机制，消除压制人才现象，给员工创造良好的工作条件、工作环境，激发员工的创新意识，使企业不断获取新的竞争源泉。

5.以留人为根本，保持企业持续健康的发展。

所谓留人，就是将优秀的人才留住，将不合格员工淘汰出去。入世后，个人和企业都有了充分自由的选择权利，人才流动、频繁跳槽极为常见，人才流失不可避免的在民航企业里发生，而且人才流失的不仅仅是人才，还包括商业秘密、专利技术、客户等。因此，民航企业留住人才显得非常非常迫切，在一定程度上讲，事关企业生死存亡，民航企业切不可掉以轻心。如果一个企业里掌握核心技术和核心机密，并在企业中起中流砥柱作用的人才纷纷跳槽到竞争对手那里，其后果将是无法想象的。民航企业应将留住优秀人才提升到战略的高度，必须精心培育、建立好留人体系，利用企业文化来影响员工，改造员工，留住员工的“心”、留住人才的“心”，让其自身的成长与企业的成长结合在一起；加强基础建设，包括各项制度特别是人才使用的制度的建设，以应对人才的流动带来的嬗变；改善员工福利，特别是独自一个人在外闯天下的员工，应首先改善他们的居住环境，试想一个连住的地方都不能保证或住的不舒适，怎能祈望人家留下来呢。另外，民航企业应想方设法使得能员工从工作中、从培训中得到好处，一旦员工技能提高了，知识面也拓宽了，就应该给予他们更好的职位或待遇，重新进行工作定位，给他们展示自我、发展自我、实现自我的机会，给他们稳定感，他们则还企业以归属感和主人翁意识，以达到回收智力成本回收的目的，提高民航企业的战斗力和竞争力。

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