了标准化作业，规范化施工习惯，工作的积极性、主动性得到有效释放。“众人划浆开大船”的良好局面已经形成。今年以来，我们一队仅燃煤和设备修理两项节约资金就达20余万元，七一期间，一队被评为管理局先进党支部。

三、课题在创企业品牌中发挥的效应

学习型团队的灵魂是创新，而且是持续创新，创新是发展的必然选择，是经济发展、生产率提高的基本驱动力。我们一队在基层创建活动中，从打造队伍品牌、管理品牌、质量品牌三个品牌方面进行了全方位创新。

队伍品牌-----“学习型”的队伍。管理局第12届工人技术比赛中，我们队选派的两名职工全部进入油田锅炉工种比赛前5名，为孤岛社区总分夺得全局第9名、社区系统第1名做出了突出贡献，职工队伍素质提高之快，令人惊喜。打造一支真正的“行业一强”队伍，是供热一队打造三个品牌效应中的最关键一步。一队成立后，提出了“1121”培训思路，即：每一名师傅必须带一至两名徒弟，帮助他们提高技术；每一名队干部必须承包一个班组，帮助他们抓管理；坚持每周进行理论、实践两次培训；每月进行一次考试。对每次考试前3名给予50元现金奖励，后3名给予50元罚款，并以此作为三岗制动态管理的重要依据之一。为了推进职工终身教育体系建设，构建学习型团队的基础工程，我们积极营造“时时有学习之机，处处为学习之所”的良好环境。通过开展“课堂进现场”、“今天我来当老师”等活动，营造了良好的学习氛围。

杨世祥原是一名“*”习练者，与“*”组织彻底决裂后，他转岗到一队当了一名司炉工。岗位上，他总是随身携带一个小本子，发现不明白的问题就随时向老师傅请教，工作当中的心得体会和收获他都一并记录下来，一个供暖季，他满满记了两个大本子，很快成为锅炉岗位上的一名技术能手，先后两次被评比全队“学习之星”。

管理与质量品牌-----无缝隙的管理与零缺陷的质量。无缝隙的管理理念是使严格的管理每时每刻覆盖到每一个岗位、每一台设备。力争通过无缝隙的管理，实现零缺陷的质量目标，保持集中供热站高质量运作，低成本运行。

重新完善编制了16种设备、232条操作规程和100条设备管理制度。为实现设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化，我们将设备安全“三化三零”活动贯穿整个设备管理工作，并与推行hse管理体系结合起来，与推行全员规范化生产维修结合起来，抓好设备的风险评估、环境评估和安全预评价，加强了设备现场管理监督。在春、夏两季掀起的设备整修会战中，我们依照制定的工作标准排出了详细的检修计划，5台锅炉及192套附属设备全部承包到班组，进而具体到个人。承包人按照“十字作业法”对承包的设备进行日常维护，确保设备处于良好状态。每台设备检修记录都有检修责任人的签名，如果在设备运转过程中出现由于检修质量问题而引发的设备故障，责任由检修责任人担负。自投产起，供热一队未发生一起人员与设备安全事故。积极发动职工提合理化建议、搞技术革新。2002年对设备运行共提出40余条合理化建议、实施10余项技术革新，收到良好效果。

高素质的职工队伍是实现团队超越与创新的基础和条件。随着供暖专业化管理水平的不断提高和燃煤工艺技术的不断完善，对职工队伍的管理与技术提出了更高的要求。我们将以打造名牌基层队为动力源泉，以创建学习型组织、缔造坚实的领导联盟系统为保障，始终不渝地将温暖送向千家万户。

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