面临危机，甚至被淘汰，但也使更多的人产生动力，发奋努力，不断进步。因此，在各单位内部必须层层建立科学的量化评价考核体系。几年来，采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口，以准确反映主观努力效果和管理水平为目的，细化考核指标，营造公平的竞争环境，充分发挥了每一个责任主体的积极性和创造性，在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体系，使量化排名落后者能够面对现实，找准差距，发奋努力，形成优胜劣态，争优创先的竞争机制。

1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效，采取了以下做法：

①建立了全厂基层采油单位量化评价办法，将产量、成本和管理指标以不同的形式每月量化排名。

②对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理指标的量化评价，突出成本，引入百元产值成本指标。

③对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量化评价。

④对员工个人量化评价主要包括对管理者、技术人员和岗位操作工人3个方面。一是规范了基层矿（大队）长的量化评价，以基层矿（大队）产量（产值）、成本、管理工作的量化评价为依据，对矿（大队）长每月量化排名；二是规范了技术人员的量化评价，将单井产量预测结果排名作为量化评价基层小队地质技术员的依据，以单井措施效益值为依据对措施提出人进行量化评价排名。同时，在全厂干部中开展技术带头人、技术骨干评比活动，每年一评比，并给予相应的工作待遇和工资待遇，大大激发了技术干部的积极性和创造性；三是规范了岗位员工个人的量化评价，制定了一系列量化考核到岗位的评价办法，依据岗位绩效评比结果对个人量化排名。通过从不同层次、不同角度的量化排名，在厂内部营造了公平的竞争环境，有力促进了管理水平的不断提高。

2、以绩效评价结果为依据，建立了收入分配机制

在层层细化管理目标，准确量化管理绩效的基础上，严格落实绩效优先的经营考核政策。一方面按各级基层单位的产量、成本、基础工作目标按“343”比例确定每一部分的考核基数；对产量、成本中的单项目标根据可控程度确定不同的奖扣比例，依据目标的完成程度按比例考核兑现；为防止收入差距过大，根据各单位特点，年初确定各单位的收入基数，对超过收入基数部分按超额累进税率原理进行调节。另一方面在厂评价考核结果的基础上，各单位层层依据绩效评价结果考核兑现到个人，充分发挥考核兑现政策的激励作用。在准确量化岗位个人绩效的基础上，评价结果与各级员工的收入分配相挂钩，并加大对贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励力度，形成了规范的效益分配机制。

以上是我厂在实施目标管理过程中的一些做法，在实际管理中还有许多工作有待于进一步深化细化，还存在着政策上的不配套、细化不够全面、标准的针对性不够具体等方面的缺陷，与兄弟单位相比，仍有许多方面不及。2002年是石油系统大发展的又一年，在油田党委、总部的正确领导下，采油八厂将认真落实工作会议精神，不断向兄弟单位学习，为油田发展做出更大的贡献。

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