采用行政方式管理，企业受政府控制，企业领导干部对上级官员负责。上世纪八十年代，苏联出现严重的经济停滞，改革的方向又发生了错误，致使国有经济逐步私有化，并导致最后的“和平演变”，前苏联在国有企业领导干部管理体制上的探索以失败告终。

越南实施改革开放政策较中国晚，基本上借鉴中国改革开放的成功经验，但目前在某些领域的改革甚至比中国更彻底。在国有企业领导干部管理体制上，也进行过有益的探索，如在市场化竞争程度较高的国企实行了较为彻底的职业经理人制度；放开大型国企的次要职位，以及在区域性的中小型国有企业中进行领导干部管理市场化试点，但在关系国计民生的重要国有企业还是以行政管理的方式为主导。总体上越南的国企领导干部体制改革尚不彻底。

2、资本主义国家大型企业高管人员的管理体制介绍

在西方国家，国有企业的存在几乎与资本主义的历史一样悠久，美国最具有代表性的是田纳西河流域管理局，这是美国最大的国有企业，最高领导层设有三个董事，由美国总统提名、国会批准，总统任命，任期九年。三个董事代表国会和联邦政府全权负责整个企业的管理和运营，其余董事大多为政府雇员，高级经理人员则由董事会聘任，经营管理具有高度的自主权。

意大利的国家企业分为“直接国有”企业和“间接国有”企业。“直接国有”企业活动的领域一般都是关系到国计民生的一些基础部门，由政府机构派遣产生董事会，成员基本上由政府官员担认。同时实行独立董事会制度，董事会成员由社会多方面人士组成，主要包括政府选派、专家董事、本企业负责人、职工董事以及股东董事等组成，并吸收一定比例的职业经理人员和专业人员进入董事会，这些人员中，特别是专家等外部董事，往往是行业和市场的专家，可以起到监管国有企业的特有效果。

总体上，资本主义国有企业数量较少，占经济总量比重不高；政府不干预企业的日常经营，对企业的控制主要表现在派遣董事；董事成员构成上多元化，并具有独立性；经理人职业化、团队化，并具有高度的经营自主权。近年来，随着科学技术的发展和企业规模的扩大，出现了许多跨国公司，跨国公司不一定都是政府企业，但因其经营规模巨大，在世界经济中扮演重要角色，而且跨国公司因管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂，领导的复杂性急剧增大，因此其企业高管人员管理体制极具特色，董事会为企业管理的核心，公司经营由全球化选聘的职业经理人负责，组建各类专家智囊团参与领导决策，实行管理股份制等，绩效考核量化，强化激励力度等，这些高管人员管理模式非常值得我们借鉴。

五、我国国有企业领导干部管理体制改革方向和措施

1、建立以董事会为决策核心的现代企业制度，经理层职业化，实行较彻底的委托代理制

要彻底改变目前国有企业领导干部管理的现状，让董事会成为真正的企业法人代表，必须解决国有企业委托代理问题，使董事会真正拥有法人财产权，这是解决长期困扰国有企业的政企不分问题的关键措施。董事会的任务是代表所有者维护企业的长远利益，监督企业资本运用的安全和增值，因此，政府应该把手里剩余的企业管理权也给予企业，使董事会成为公司的决策机构，审议并决定公司的重大事项，聘任经营者并进行考核和评价，但不干预经理层的日常经营活动。具体来说，董事会和经理层应彻底分开，政府只管理自己推荐出来的董事会和监事会成员，对其进行考核管理，并决定报酬；而企业的经理层则应由董事会在市场优胜劣汰的竞争中去择优，这样一方面有利于现代企业制度的建立，同时，也是经理人职业化的必由之路。

2、创建适应市场经济的国企领导干部用人和选拨机制，在“党管干部”的用人机制之外加入市场化的选聘机制，全方位地配置人才资源

国有企业一直以来遵循行政管理制度，即“党管干部”，以管理干部的方式来管理企业负责人，管理层更多被看做“特殊的公务员”而非企业家。传统的干部人事制度与现代公司治理之间的不协调使得健全法人治理结构的工作并不顺利。

提高国企的管理效率，关键要创建产权代表和经理人筛选机制，向社会公开招聘国有企业领导干部,充分利用市场竞争机制,遴选出真正优秀合格的企业家，让高管人员的组成趋于多样化，有海外招聘的国际化经理人，有活跃在国内市场上的经营管理人才，有内部培养提拔的精英人才，还有历史沿袭下来的党群干部。市场化选聘的最终目的就是筛选思想好、业务精、作风正、有魄力的人才走上国企领导岗位。

3、进一步完善权力制衡，明确董事会、经理层、监事会的各自职责，建立决策中心、生产经营中心、监督制约中心的三权制衡机制

按照《公司法》和现代企业管理要求，以“分权、制衡、效率”的原则规范董事会、经理层、监事会的各自职责，建立决策中心、生产经营中心、监督制约中心的权力制衡机制，并真正发挥各自的作用。具体做法包括建立了资产经营责任制、产权代表报告制、财务总监委派制、产权单位对主要经营者的备案管理制、企业领导人员向产权单位财产申报制、财务部长下管一级制、财务总监和总经理对大额资金调拨的联签制等，以防止权力过分集中，保证权力的授予和运行受到必要的控制，防止权力行使的失范甚至被滥用，以增强企业防范风险的能力，确保了国有资产的有效运行。

4、改革激励机制和薪酬制度，建立“双轨制激励和晋升机制”，实行管理股份制度

建立激励机制，注重用价值规律的杠杆来引导和调整国企领导干部的价值取向，充分调动企业经营管理者的积极性。一是推行年薪制；二是推行持股经营，对确实做出贡献的经营者，除自己出资所购股份外，每年还进行一定比例的期股奖励；三是采取晋升制度，为表现优秀的管理者提供更广阔的舞台。

同时应改革分配政策,将用于经营管理者的激励和约束措施延伸到董事长和董事这一层次,有条件的企业可设置管理股份，将企业综合效益和长远利益与董事长和董事的切身利益挂起钩来,给予他们一定比例的资产收益分享权。对经过考核完成和超额完成

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