产值1.06亿元，实现利润149万元，完成总公司下达指标的149%。
河南分公司领导班子不怕困难，敢于担当，工作能力强。公司员工顾全大局，扎根外埠工作，取得了较好的成绩，为在郑州市场树立企业品牌，做出了积极贡献。下一步公司要继续加强管理，逐步实现管理人员、劳务队伍本土化，不断开拓、辐射郑州及周边市场
总承包部：完成产值9818万元；实现利润580.7万元，完成总公司下达指标的174%。
总承包部项目班子工作积极，广大员工团结一致，顺利地完成了大成项目各重要节点施工任务，在技术质量、文明施工、劳务管理等方面取得较好成绩。作为总公司试点项目，过程中积累了一些成熟的管理经验，较好地完成了试点任务。总承包部并入五公司后，要把这种由总公司直接管理项目的模式，加以总结，形成各环节管控文件，为今后压缩管理层次提供参考。
基础公司：根据总公司战略部署从五公司分离出来。公司成立后，全员积极开拓市场，已成功接到四个项目，并已相继开工，势头看好，产值利润均有望翻倍。这块业务，将作为新兴保信新的经济增长点，希望基础公司进一步完善管理，借助保信内部这个市场，撬动更多外部的，与基础、土方施工等相关的资源，为新兴保信发展服务。
材料设备租赁公司：总公司为进一步整合资源，把建材经营部与塔吊租赁合并，组建而成材料设备租赁公司。目的是，加强总公司器材设备的统一管理，压缩管理费用，减少管理层次，实现新的增长点。新公司成立后，公司经理赵春不辞辛苦，带领大家，清家底，跑业务，建章立制，目前已初见成效。希望一零年进一步加强管理，不断提升供应和保障能力，创造更大的经济效益，力争上半年具备大模板和塔吊的统控，下半年完成周转材料的统控。把保信这个内部市场作成一个平台，并撬动更多的外部资金、设备，周转材料等资源为我公司所用。
三、20年各项工作完成情况回顾
（一）经营管理方面：
第一、分析企业发展风险，及时采取应对措施，为企业发展明确方向。
20年，总公司在进行详细调研摸底的基础上，通过数据分析，从战略层面提出：重大安全事故、重大工程质量事故、项目亏损、外埠分建项目管理、用人不当、媒体曝光，这六大风险是关乎保信生存和发展的最大风险。同时项目控制和公司级亏损是当前急需解决的问题。为消除以上风险和隐患，总公司先后分别制定相应措施，首先是对总公司分管质量、安全的领导加大了授权和资源保障，最大限度控制质量、安全生产的风险。二是采取交叉审计的方式，对所有在施和竣工未结算的项目进行成本分析，全面掌握各项目成本状况和盈亏情况。三是规定外埠分建项目，在今后坚决封死不做，不留口子。四是在用人方面，强调以德为先，重点从人品、能力和业绩、群众基础等方面进行考察，严格执行选人用人制度及程序。五是针对媒体曝光风险，总公司建立应急预案、应对程序，设立对外代表企业的发言人，及时应对可能出现的突发情况。
同时通过以上分析，并结合集团的总体部署，总公司明确下一步发展方向是，在做好建筑施工主业的基础上，逐步在建材租赁、现有土地开发等方面，形成新的经济增长点。同时着手积累、锻炼人才，为今后发展海外业务储备人才队伍。以上经营分析，为企业下一步的持续快速发展，起到良好的推动作用。
第二、优化机构配置、整合内部资源，进一步理顺关系
我们发展不仅要做大，更是要做强，这就要求我们要将企业自身资源不断优化，杜绝“大而空“，形成“精而强“的机构配制。为此年我们结合企业现状，进行如下调整：
1、新成立了材料设备租赁公司，将原施工管理部的塔吊租赁业务，和原建材经营部的材料租赁业务，合并，划归其管理。材料设备租赁公司为经营性业务单位，为今后实现材料、设备统管奠定了基础。
2、重新启动了北京保达房地产公司，主要负责田村土地开发，及现有办公用地规划等相关事宜，并为将来向地产开发方向开展业务，积累经验、锻炼人才。
3、将基础处从五公司剥离，组建基础公司。总公司将原地基与基础工程专业承包贰级资质升级为壹级资质（正在办理中），逐步新增部分专业设备和人员，扩大基础业务的盈利规模，形成企业新的利润增长点。
4、将总承包部与五公司，进行合并，解决了原五公司连年亏损、盈利水平不高的问题。
5、取消经营发展部投标中心，使经营发展部向完全的管理监督部门转变。原有投标中心人员，进行分流，充实到施工生产一线。
6、对八公司长期待岗员工，采取内退的方式，进行分流。解决了八公司主业不清，连年亏损的问题。
7、对三公司领导班子进行了重新调整。
通过以上措施，实现了企业内部资源的优化配置，解决了企业发展短板限制，理顺了各项业务的发展关系，为今后企业发展奠定了扎实的基础。
第三、以承揽任务为核心，活源和结算并举，初见成效
作为施工企业，承接任务、抓结算，是关乎企业能否生存和发展的关键。总公司20年将抓项目、抓结算作为公司各级的头等大事，在承揽任务上实行周例会制度，每周一上午召开经营工作例会，由各公司经理、主任经济师参加，会上，全面掌握，各公司工程信息和各单位经营情况，并对各单位联系项目情况，进行跟踪，对重点项目重点推进，解决承揽任务中，需要总公司领导协调和支持的事项。
通过上述举措的坚持和推进，各单位相继承接到一些项目，其中还有不少是大中型项目，而且各单位工程信息，越来越多，跟踪力度，越来越强。同时各公司结算工作已见成效，对20年各项工作的开展提供了有力保障。
经营发展部年顺利完成，企业营业执照变更及单项备案工作，全年办理投标65项，中标29项，中标率44.6%（不含二、四公司数据）。）
第四、以制度为保障，实行精细化管理，项目管控逐步到位
总公司年，为加强项目成本预控，针对项目管理工作中，存在的问题和不足，及时出台各项工作细则和办法。经营发展部针对项目结算，先甲方结算，后内部结算,致使内部结算超出预控成本，造成潜亏的情况，制定下发了《工程项目结算控制程序》；针对项目部上报产值随意性大、准确度低，

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页