聘上岗、逐级聘任、量化考核的过程之后，又首创了“区长直选”。职工直接选举区长的具体操作方法和原则，就是要让复杂问题简单化。取消多年来干部任用中单位推荐、组织考察、考核试用等一系列复杂程序，而是由职工直接民主选举产生。它最突出的优点就在于广大职工与班子成员多年来朝夕相处，对他们的业务素质、工作能力和品质好坏掌握得非常全面，他们对单位领导的评价往往比组织部门的考察更为有效、更为准确。同时，对于选举者，因为区长是自己亲自选举产生的，因此必须拥护他，必须支持其工作；对于当选者，自己是由全体职工民主选举而上任的，自己的官职是职工给的，因此必须扎扎实实干好工作，决不能辜负广大职工的期望，由此就创造出了一种同舟共济的凝聚力。 五是风清气正。它赢得了众望所归。近年来，我们始终坚持走群众路线，实行矿务公开、阳光工程，使职工有了更多、更透明的知情权；坚持公正、公平、公开招聘人才，给职工提供了一个平等、公正的上岗机遇；和职工代表同车参加泰安登山节晚会，与离退休老同志、内退干部同桌共饮、热情欢聚，使他们感到了尊重和理解；实施禁酒令有奖举报，并以最快的速度查实，体现了对当事人和干部群众的尊重，体现了矿党政的诚信，体现了取信于民、依靠职工的原则；以谈心和交心的方式，深入了解一线干部职工思想、生活和工作上的困难，切实为职工群众办实事；和职工建立了平等、友爱、真诚、信任的良好关系，矿长的手机成了“举报热线”、“廉政热线”、“思想热线”、“交流热线”。风清气正凝聚了力量、凝聚了人心，形成团结干事的大环境。 六是工农闭环。它捍卫了企业荣誉。在区域经济中，地企双方是经济发展的共同体，我们着眼于发展的方针来解决所出现的各种问题，结合地企关系实际，创造性的提出了“互为朋友、互惠互利、共同协商、共谋发展”十六字方针，首创了工农关系闭环系统。其运作流程是：“对话要比对抗好，对话不成只能对抗，只要对抗，就有一伤，伤后寻求和平，只有和平才有发展，只有发展才有繁荣，只有繁荣才有对话”。在这样的原则和方针指导下，我们该打的打、该和的和，该议的议，保卫系统先后出动警力20余次处理大的冲突,维护了企业尊严，捍卫了企业荣誉，创造出和谐有序的外部环境。 七是物业改革。它助力了企业腾飞。我们按照集团公司要求，着力推动以“创新机制、置换产权”为核心的物业改革，把设备房屋折旧费、管理费、大修费等全部测进成本总额，明确供需双方的权利义务关系，强化买卖双方的制约，按照市场化的运作机制分两个阶段对食堂、澡塘、幼儿园、矿山物业站、鄂庄物业站、环卫队、水电暖工区七个后勤物业单位实施公开竞价拍卖，物业改革一步到位。通过市场机制、市场经济的办法配置了服务资源，剥离了后勤服务资产。建立了物业市场后，职工应付的各项费用全部自己控制，经营者通过提供有偿服务来获取应得的收入，价格由业主委员会和经营者协商确定，改制单位职工的收入高低由服务质量而定，职工家属支付费用的多少也由服务质量高低来确定，完全用市场的规则来调剂业主与经营者之间的经营关系，体现了干部能上能下的用人机制，体现了价格平等协商的市场机制，体现了经营业主精打细算、自主经营的创新机制，体现了用户就是顾客、顾客就是上帝的正常机制，构建起鄂庄煤矿的物业管理大市场。 八是资本运营。它推动了企业扩张。我们企业对外扩张的第一个工具就是资本运营。资本运营推进了企业由单一经营转向多元经营，由单一产业转向规模产业。经济学家们认为：企业资本运营是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、获得进入资本市场的新渠道、进行兼并收购等。企业要扩展生存空间，在更大、更广的范围内控制资源，仅靠内部挖潜是极其有限的，必须走资本经营之路。为此，在既有竞争和生存优势的基础上，为了获得新的、更强的竞争优势，我们通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，阳光电力、阳光陶瓷、阳光冶金等所有非煤项目都融入了资本运营的痕迹。一个企业的成长，从本质上讲是企业资本数量不断扩张、资本结构不断优化、资本营运技术和效率以及企业经济效益不断提高的过程。 九是借势造势。它创造了企业跨越。通过近几年非煤发展历程，我们深刻感到，只有巧妙地利用各种条件来发展壮大自己，借外在的力量完成发展的扩张，“先谋于事”，借势造势，借得恰如其分，造得独有创意，“借”和“造”相互严密的配合，才能以最少的投入创造最大的利润，以最快的速度创造最佳的机遇，以最优的配置整合最多的资源。为此，我们借集团公司大品牌优势打造区域经济品牌，通过集团公司这个平台，来要一些我们要不来的政策，来做一些我们做不来的事情，来克服一些我们克服不了的困难。借资源优势打造产业链条，规避了劣势，挖掘了自身优势，拉长做宽了产业链。借国家产业信息政策优势控制整合资源，为企业可持续发展提供了先决条件。借关联企业与职能部门的内部优势，变竞争为竞合，在更为广阔、更为稳妥的渠道上拓宽市场准入范围，在更大的发展优势上提升了企业经济效能。 十是经理入股。它决定了发展成败。我们首创的非煤企业薪酬考核体系，其比较规范的学名应该叫eso，即经理层股票期权。它是我们参照借鉴mbo的改革思路，通过经营者融资、负债的方式，加大其本人对企业的投入量和持股量，让经营者承担更多的风险，使股东和企业的风险减少到最低限度；通过管理层股份激励方案来对管理层进行有效股份激励，发挥企业经营者管理潜能，促使其以股东利益为出发点，并强化其经营目标和经营行为长期化，促进企业持续发展的一种管理考核模式。这套薪酬考核体系的最大特点就是通过资本纽带，把企业的产权部分量化到经营者身上，以产权归属为抓手，使经营者的利益同公司的长远利益紧密地联系起来，形成了对经营者的长期激励机制。让企业的经营者“把公家的事变成自己的事、拿自己的钱办自己的事，既讲节约，又讲效果”，从而为企业持续发展提供了一种激励机制标准。 二、企业改革发展的几点体会 总结过去是为了开拓未来，近几年的收获不仅仅限于我们改革发展的成果，更体现了在当前企业转型期内的一些治企经验、发展方略

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