用员工，一个月下来，都要流动几次。过去咱也用过，但咱用得不真，坚持得不好。时间一长走形式了。走形式有两种情况，一种情况是我们没坚持住，属于管理者管的不行，到后来松劲了，不能够持之以恒。再一种形式是被大家认知了，大家想出对策来了，就是说上有政策下有对策。工人也是聪明的。怎么办，你就得创新，他有对策，你得有对策，不断去创新。枣庄新安集团抓安全就非常好，抓安全理念非常好。他们那安监员特别少。他规定你抓多少违章什么的都有一个标准，依靠标准去挣钱。一开始安监员的积极性很高，因为挣钱多啊。但后来职工自觉遵章了，的的确确抓不到违章了，安监人员挣不着钱了，都主动要求到井下去干。再比如说柴里矿到部队找人进行军训，通过这种方式，增强一种团队意识，从员工的言谈举止、形象来一次大的改观。原来他们企业形象很不好，现在柴里形象非常好了，都有一种自豪感。这都是通过管理带来的。 四、做好企业文化的几点体会 我的体会感觉有六个方面： 第一，只有正确的理解和把握企业文化的深刻含义和本质，才能真正推进企业文化建设。就是说企业文化是什么你得弄明白、弄通。我看了很多资料，一看那根本不叫企业文化。作秀!有的把企业文化理解为单纯的文体活动，有的把它理解为一般的教育，亲情、感情，这是文化，但这不是真正意义上的企业管理文化。不是一回事。说真正的企业文化，管理式的企业文化，它就是一种灵魂，是一种旗帜、价值观、行为规范。有的企业领导人为了作秀，或为了取得上级的信任，出来讲企业文化怎么抓，但是用企业文化的概念和标准一衡量就知道，现在大多数企业在作秀，在那里名词翻新、人云亦云。真正的企业文化体现在岗位上。企业文化不随着领导人的改变而改变，有的说我那企业离了我就不行了，上级人事部门调整离开他不行，你这个管理是失败的。真正的企业管理上升到企业文化的管理、科学的管理就是不因企业领导人的改变而改变。企业领导人变动了，我的员工照常这样干，我其他的管理人员照常这样干，我企业的效益照常不减，管理水平照常不降，照常把企业做大做强。因为它已经习惯了，制度化了，标准化了。就跟美国一样，每四年选一次总统，它经济不乱，社会不乱，就是这个样。谁当总统，我该怎么干还是怎么干。如果我们企业做到这一点了，你这个企业用文化去管理就是成功的。 第二，只有充分认识、高度重视企业文化在生产经营管理过程中的地位和作用，才能真正推进企业文化。你必须充分认识到，高度重视了，看到它的作用，并且认认真真去抓，去用它了，那么才真正叫企业文化建设。你要看不到这一点，你不要做了。要做你就真正看到它管用，确实对你管用，你就做。这就要求不同的企业有不同的管理方式，企业的管理水平必须达到一定的层次后才能够用企业文化去管理。我这个企业破产倒闭的时候，一下子用企业文化去管，可能层次太高，适应不了。你按传统式的方法都没管好，你怎么能一下子用高层次的管理手段，你肯定不会用，用了员工也不接受。咱说张瑞敏他是个特例，在那种特定的环境下。它不砸这个冰箱不行，他成功了。我们大封矿、国庄矿搞关井破产，你再叫它搞企业文化，很显然用这种方式不行。你看我们白庄矿在肥矿集团是一流的，是省级文明单位，下一步要申报全国文明煤矿，你不用企业文化去管能行吗？不行。你已经有了这个基础，员工的素质、管理的水平都达到一定的层次，所以说一定用它，得看出它的作用。 第三，只有把企业文化作为企业家工程，作为“一把手”工程，特别是行政一把手的工程，上至董事长、总经理，到我们的矿长、下至区长、班组长，只有这些人亲自抓，亲自做，才能真正推进企业文化。当然党群干部更不能例外。企业文化实际上是企业家文化，这种说法对不对，从某种意义上讲对了一半，不全对。为什么这么说，因为企业文化要做好，不是你企业家自己的事，你把所有的员工积极性都调动起来，大家都这样做了，它就做好了。所以说，企业文化不单是企业家文化，更重要的是全体员工的文化。但是企业家的作用不可低估，不可否定，管理者的作用非常重要。企业家是企业文化的设计者、创造者、倡导者、组织者，同时它也是个实践者。没有企业家亲自设计，员工做不好。企业家不仅要设计、倡导、组织，而且要身体力行，亲自实践，才能带动员工，员工也才能这样做。所以说，它应该是这样一个概念：企业文化要搞好，谁当家谁来抓。你叫不当家的人去抓，永远抓不好。我之所以这样说，原因就在这里。一把手当家，一把手去抓就行。咱白庄矿的企业文化要搞好，党委要抓，行政要抓，全体工作人员、全体管理人员都要抓。特别是各级领导干部都得带头抓，象抓安全生产，抓经济效益一样。实际上你抓的企业文化就是抓经济效益，抓企业文化也是抓生产力。关键在领导，根本在制度，成败在考核，考核在严格，严格在持久。这是我的感觉。应该是这样，领导不重视不行，领导得亲自抓。领导开始抓要有制度，根本在制度。我们这些规范理念就是一些制度，光有这些怎么办，你必须让大家遵循，大家不遵循怎么办，你得有考核，所以说成败就在考核。考核走马观花、走形式不行，考核在严格，严格考核，板上钉钉，该怎么着就怎么着。光严格还不行，我今天严格，明天就松，严格在持久，长期地坚持下去才行。不然的话你弄不好。 第四，要把立足点确定在求真务实创新上，融入企业管理的全过程、全时段，才能真正推进企业文化建设。它既然是种管理手段，就必须融入到生产经营全过程、全时段，光在那里空洞地说教，根本与生产经营结合不起来，落实不到岗位上去，不能把它作为一种管理的手段用上去，那不等于纸上谈兵吗？这是个最根本的问题。咱们很多企业文化都是纸上谈兵，都是形式的、虚的，绝大多数单位好象是党委从那里说一说，工会、团委从那里倡导一下，就完了。那根本不叫企业文化。再一个就是要真抓务实，决不能搞形式主义，搞假大空，搞虚的。比如说搞个口号翻新，名词翻新，今天上边领导说了这个词，明天领导说了那个词，咱赶快用上吧。那个东西没有用，那是赶潮流，赶时髦，那些东西不是我们企业管理要做的。做那个，这个企业肯定要不行。说关键在管用，管用在实效。我们做的企业文化是管用的

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