然后，你再重新检核你的办事次序，着手进行第二项工作，即使着手进行的那项工作花掉你整天的时间，也不用担心，一定要这样坚持下去，养成自己每天做最重要的工作的习惯，而且，还要让你的下属也这样做，并养成习惯。当你觉得这样做效率高的时候，你再付给我报酬。”果然，试行结果效果明显。几周后这位企业家付给了艾伦·莱金顾问费25000美元。这便是著名的“莱金原则”，即：把时间用到最为重要的事情上去。 轻重和缓急是两对矛盾。在实际工作中常常是有些事情重要，但并不急；有些事情并不重要，却很急。因而，处理学校事务时，有些校长很容易犯按缓急程度而不是轻重程度去安排工作顺序的毛病，造成“头痛医头，脚痛医脚”的低效管理。管理学上的“八·二定律”告诉我们：事物百分之八十价值，往往来自于百分之二十的目标上；抓好这重要的百分之二十，就容易获得百分之八十价值的管理效果。因此，在工作安排上，要按照首先考虑事情的轻重，然而再考虑缓急的思维顺序，运筹自己的时间和力量的投入。要把主要精力集中到抓好最重要的工作之上，不要忙于应付急迫的琐碎事务，这样才能提高自己的工作效率。 为了有效地提高自己的管理效率，应当灵活运用“莱金原则”。学校管理事务很多，一天内不可能件件办完。所以，要将事情分成三类。一类的事情很最重要、最急迫；另一类次之；第三类就是可从缓处理的，暂时放一放。如果把前两类事情办好，就完成了领导职责的工作事项的80％；如果有人电话催问暂缓类的事，就可以将此事划入第二类；要是有人亲自来找，并催促处理，就可将这事划入第一类。莱金把缓处理次要工作的办法称做“有计划的拖延。”这样，校长就可以把有限的时间和精力安排到最为重要的事情上面，免去许多不必要的时间浪费。 校长要使工作效率提高，还可应用“前馈”方法寻找工作捷径。具体方法是在你进行任何工作以前都要问三个“能不能”，即：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能采用更简便的方法去完成？经过这“三问”，“三择”能取消的取消了，能合并的合并了，能简化的简化了，就能把校长的主要精力运筹到最为重要的事情上，从而有效地提高工作效率。 授权是校长的分身术。它是让校长将主要精力集中于重大事项，提高管理效率的重要方法。授权法是指凡是可以授权给他人做的工作，校长自己可以不必样样去管。当校长发现自己忙不胜忙，下属事事请求之时，就要考虑自己是否做了下属可能做的事，就要把一些权项分授下去。 授权是科学。欲要有效授权，就需自觉遵循授权的科学原则。如：授权对象应是自己的直接下属，不能越级授权；因事择人，授权予能者，方能使受仅者有效地完成所受的任务；授权时要使受权者明确自己的职责权限；还要注意授则不疑，疑则不授。 授权又是艺术，要讲究方式。校长作为学校的最高领导，在授权时应注意到，既然是授权就必须保留授权于何人，授权至何种程度，授权至何时等以控制授权的决定权与主动权。 总之，提高工作效率即是科学又是艺术，校长要善于运筹，科学安排，方能奏效。 （九）校长要掌握批评的艺术 批评是校长治校不可缺少的一种方法，但要收到好的效果必须讲究批评的艺术。批评可以是“糖衣片”、“热水瓶”，也可以是震惊四座的“醒堂木”。 “糖衣片”使“良药不再苦口”。很显然，这里喻指“忠言但不逆耳”，让人容易甚至乐意接受进而改正不良言行的一种批评策略。 用这种策略，校长们应注意自己的神情、言语和态度，使被批评者感到是善意的、诚恳的、尊重其人格的。有时，批评的语言比较含蓄幽默，有“弦外之音”，但又不隐晦，受批评者能够比较快地领悟、反思并随之调整自我的行为方向，如，某老师热心写教研文章，但对教学工作不够热情，课堂质量不高，学生时有怨言。校长看到他是个可造之材，只是一时思想有所偏向，因此不同意教导主任公开批评该教师的建议，而是私下里跟他谈心：“小陈，我拜读了你发表的不少文章，我很欣赏你的钻研写作精神，但是，教学研究离不开教学实践。我认为，真正的教学专家应该在教学和教研上都取得卓越成绩，我也衷心希望你能成为这样的专家。”校长只字未提该教师的不足，而是讲的特长并寄予厚望，但聪明的小陈自然明白校长谈话的含义，也领会校长的良苦用心，于是开始潜心于教学。几年后，他获得全省青年语文教师教学比赛一等奖，见诸报刊的文章也更多，质量更高，他成了省、市知名教师。他颇有感触地说：“是校长的谈话启发了我。” 有时形体语言也能很好地传递校长对下属某一件事的态度，产生“无声胜有声”的效应。有一次一位校长看到一名年轻教师趿着拖鞋进出教室。抑制住心中不满，若无其事地走近他，踩上他的脚后跟，使他一个踉跄，然后“环顾左右而言他”，随便和他聊了几句就走开，校长回过来再次看到他，他早已换上鞋子，在认真辅导学生。这个平时不拘小节的教师从此也比较注重自身形象了。校长本来可以和他大谈“教师无小节，事事是大事”，“不矜细行，终累大德”等道理，却没有这样做。这个不失幽默的动作与语言相比，将在该教师心里，留下更深的烙印。 “醒堂木”不言而喻，它是指校长对个别道德滑坡、行为失范的下属提出的严厉批评和严正警告，而且，一般出现于集会等公共场合，以期收到“敲山震虎”、“惩一儆百”的功效。某校有位教师经常外出兼课，影响本职工作，屡劝不止，结果使所在班学生该科成绩急剧下降，家长意见很大。校长在教职工大会上不点名地厉声批评该教师这种行为，并声明如再不改正，下学年将不再聘用。这个教师掂出校长话的份量，从此痛改前非，一心一意地投入教学，此种现象在该校也销声匿迹。 用“醒堂木”式的批评，校长可以有严肃的表情，尖锐的语言，但更要有言之凿凿的事实论据，鲜明有力的法规论据。要使被批评者自觉理屈辞穷，使旁听者明辨孰是孰非。否则，就可能产生消极影响。 批评的方式方法自然不止这些，但他们有一定代表性。如能比较深透的领会以上诸种批评艺术的精髓，那就能举一反三，在更多时候，娴熟地驾驭种种批评技巧，收到理想的教育效果。 应当强调，“醒堂木”式的批评是不是得已而为之的，动辄用之就会失去人心，众叛亲离。校长事先要精心设计，包括措辞、语调、表情、动作等等；要防止过多的“临

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