摘要:将供应链绩效的影响因素分为节点能力和链能力,在此基础上把供应链分为四种不同的类型并对其绩效进行了评价。然后,对节点能力和链能力的评价方法进行了探讨,给出了不同类型的供应链提升其绩效的策略和途径,为评价和提升供应链绩效提供了一种新的视角。
关键词:供应链绩效;节点能力;链能力;提升策略
1引言
供应链绩效是衡量供应链实施效果的好坏的关键指标之一,国内外诸多学者都对供应链绩效进行了研究和探讨。然而,由于供应链本身的种类繁多,而供应链绩效及其评价有赖于供应链目标的确定,供应链目标的多样性导致了供应链绩效评价方法的复杂性,例如,有的供应链以对变化做出迅速反应为重点,有的则以降低运营成本为目标。因而,尚未形成一个明确的、统一的供应链绩效的评价方法。
目前,对供应链绩效的评价标大多以结果为导向,即仅站在终点上去审视供应链绩效。但是鲜有企业通过参与供应链获得了更大的收益或者获得了更多的竞争优势。
这里设供应链绩效为E,节点能力为P,链能力为C,则可以构造如下供应链绩效方程:
E=P+QC
Q>1,这是由构建供应链的初衷所决定的,加强供应链节点企业之间的协调合作正是为了取得更大的整体效益,即追求链能力的“乘数效应”。Q值越大,表明链能力对供应链整体绩效的“乘数效应”越大。
3基于影响因素的供应链绩效评判
根据供应链的节点能力和链能力的强弱,可以用矩阵形式对供应链进行分类,如图2所示。
在矩阵中,甲类供应链具有较强的节点能力,但链能力较弱,一些有较大企业参与的初具雏形的供应链往往具有此类缺点;乙类供应链节点能力和链能力都较弱,一些相对处于竞争劣势或规模较小的企业为了避免在有较强企业参与的供应链中受到歧视或遭受不公平待遇,往往更倾向于和实力相当的企业构建自己的供应链,而这些供应链往往具有此类特点;丙类供应链的节点能力和链能力都比较高,成立较早的较大规模的供应链,由于节点企业的较强实力,且供应链成员之间经过了较长时间的磨合形成了较好的链能力,这类供应链具有这种属性;丁类供应链的节点能力较低而链能力较高,乙类供应链经过一段时间的企业的能力整合为有效供应链的关键之所在。
在实践中,链能力是通过一系列的二元关系来体现的,也就是说供应链成员之间协调合作能力的强弱是通过供应链成员两两之间的协调合作能力来反映的。在上文中提出的简化供应链模型中,供应链的链能力是通过供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的协调合作能力来体现的,这里把供应商与制造商之间、制造商与销售商之间的协调合作能力称为“链能力元”。如果从信息共享的角度来衡量“链能力元”则表现为销售商是否能够准确及时的把市场需求信息反馈给制造商,制造商能否准确及时的把生产计划和库存状况传递给供应商,使得制造商和供应商都能够有针对性的展开生产经营活动,避免单纯依靠预测进行盲目生产,从而提高效率产生整合效应。
同样,要准确评价供应链的链能力也涉及到如何把众多反映二元关系的“链能力元”整合为反映整体链能力的指标。链能力由众多的“链能力元”构成,如果把链能力简化为供应链节点企业之间的信息沟通效率,则链能力就是看整个供应链系统自始至终的信息流畅程度,但是链能力不能简单通过各“链能力元”的加总得出。因为,假设销售商和制造商之间缺乏良好的协调合作机制,即“链能力元”较差,信息沟通能力低下,一旦销售商把错误的信息反馈给制造商,即使制造商和供应商之间的信息沟通效率再高,“链能力元”再好,也不可能做出正确的生产决策,这必将导致供应链链能力的下降。与链能力对供应链绩效的“乘数效应”相反,“链能力元”对供应链的链能力具有负的“乘数效应”。一旦某个“链能力元”比较薄弱,就会成为整个链能力的“瓶颈”,在更大的程度上影响供应链的链能力,最终影响供应链的绩效。因此,应该以众多“链能力元”中最差的作为供应链的链能力,即:
其中,C为供应链的链能力,c1,c2,…,cm 为反映二元关系的“链能力元”,m为“链能力元”的个数。
5供应链绩效的提升策略
根据节点能力和链能力可以对供应链的绩效做出整体评判,如果结果难尽人意,就需要为提升供应链绩效寻找相应的策略和途径。要提升绩效也就是改进供应链系统中存在的不足之处,这里就重新回归到节点能力和链能力这两种因素上来。
从供应链的矩阵分类中可以看出,相对于丙类供应链而言。甲、乙和丁类供应链均存在不足之处,这必将影响供应链整体绩效的发挥。
对于甲类供应链而言,具有较强的节点能力,但链能力较弱。即各[1] [2] 下一页 |
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