2003年6月，福特公司向全世界的客人发出一份邀请，庆祝福特公司建立一百周年。在这份邀请信上，福特公司使用了这样的词：请与我们一起共同庆祝福特一百周年，这是属于我们的世纪！
两年后，同样是百年老店的通用电气，在它的年报上写到，他们已经在一个缓慢增长的环境中，再次找到了快速增长的持续之道，并坦然地宣称：今天，这个时代是“我们的时代(this is our time)！”
什么是福特的“我们的世纪”？想象一下，没有福特公司，这个世界将会怎样？所以，在福特那里“我们的世纪”，说的就是20世纪几乎任何一项伟大的进步，都或多或少与福特开创的汽车时代相关。
什么是通用电气的“我们的时代”？按伊梅尔特的解释，今天这个时代，通用电气能够把这么大一家公司，能够把这么多的业务，在正确(准确)的时间与地点，做了正确的事(持续高速增长)。在一个缓慢增长的时代，创造出了不起的业绩，这一时代不属于通用电气又属于谁呢？
战略就是规律：什么让通用电气看起来与众不同，在行动上与众不同，在本质上与众不同
2004年，通用电气重新又实现了两位数增长，这值得庆祝。不过这种庆祝，对曾经创造过二十多年持续两位数增长的公司来说，并不算什么，只是我们把这种庆祝的背景放到“ 9·11”后的美国经济，放到以生产飞机发动机著名的通用电气，以金融服务引领业绩的通用电气，才会发现这种成功多么难能可贵。
但通用电气不需要借口！2003年通用电气再次没有实现业绩两位数增长，别的公司也许已经很高兴了，因为比起对手来，通用电气所获得的增长业绩是可以接受的。LoCAlhOst“但通用电气不接受”，伊梅尔特在写给股东的信中，明确表态：
“作为ceo，去年我本人充分认识到了两个方面的重要性，经营环境与变革。你是在引领变革还是追随变革？我们要让通用电气看起来与众不同，在行动上与众不同，在本质上与众不同，这样才能在未来保持领先！”
当中国最优秀的一批企业正在艰难突围，当中国大量的中小企业正在走出机会导向的增长困境，我觉得通用电气这种从逆境中走出来，再次引领时代的事实与气概，对目前的中国企业，特别是最优秀的一批企业非常有价值。
这种价值并不是因为通用电气的业绩，而是因为通用电气成功背后的道理，当我们把通用电气的变革，放到中国企业这样一个背景中，会发现通用电气所做的一切，只不过再次证明了公司增长的基本逻辑：只有战略才能回答一家公司的兴盛与危机，而战略的本质在于把握时势规律，在于理解客户与市场的变化趋势。
4000万做了一场汽车梦：从通用电气增长中品味多元化逻辑
我十分高兴地看到，在记者对伊梅尔特的采访中，他再次重申了多元化的一个基本逻辑：“如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。”
也许有人会说，这有什么新意呢？无非在重复韦尔奇讲的话而已。但经营企业从来都不是一场文艺创作，一定要有什么新意，经营企业从来都是一场围绕规律的战斗。就是在这样一个完全没有新意的论断面前，我们仍然看到中国无数民营企业在今天，仍然在热衷于机会的增长而不是能力的提高。
2002年汽车产业最热的时候，德隆、美的、奥克斯、波导、力帆等众多民营企业，都纷纷进入汽车业。2005年3月奥克斯宣布全线撤出汽车业，而奥克斯已经为此投入了4000万，它的发言人对此的解释是：“集团没有那么多精力来做这些长久牵扯精力的事情。此次调整也是企业成熟的表现。”“就当4000万做了一场汽车梦”
4000万就这么轻易地称为做了一场梦，这场梦也太贵了点吧？而与此对应的是，通用电气在过去的几年中，花了大量力气去调整业务，最赚钱的金融服务比例太大了，而对于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上做得不如别人，就不如将它卖掉。
华为的成功为什么不可以高估？总裁的时间在哪里，公司的持续增长之源就在哪里！
在过去三年中，通用电气开展了一系列的活动来减少成本，其中的 “非增长成本”大约减少了30亿美金。什么叫非增长成本，在这里，通用电气的定义很简单，就是那些没有直接与客户满意度和增长无关的花费！
用伊梅尔特的话来说，就是，他在过去四年中，花了大量时间在销售与市场部，“每个月我至少要花五天时间与客户在一起，每个月至少要参加两次‘客户意见大会’，来倾听客户，特别是产品的直接使用者对公司产品及服务的意见。”伊梅尔特认为自己最快乐的事，就是亲自主持一个叫“梦想节”的活动，这一活动的内容是把主要客户请来，一起讨论公司未来五到十年的发展规划。
伊梅尔特的结论是，客户满意与增长，是ceo绝对不能够授权的两件事，不仅不能够授权，还应当加强。为此伊梅尔特还在公司成立了一个“销售与市场专项委员会”来专门处理这两件事。
在通用电气看来，在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
从这种角度，我觉得华为的胜利值得尊重与赞扬，但绝不可以过分高估。华为2004年在海外销售额超过了20亿美元，任正非认为2005年这一数字还有望翻番，达到40亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。能够在电讯这样的主流市场，与跨国公司正面交锋获得胜利，无疑了不起，但了不起的背后，我们要清楚胜利能否持续？
华为的成功显然更多针对的是系统提供商，即b-b，针对运营商，而不是b-c，即针对最终消费者。在运营采购商这里，华为是胜利了，但有几个电信终端的用户，知道他打电话所依托的设备是华为提供的？反过来，像ibm，像cisco，都是最终消费者所喜欢的品牌。如果我们的胜利是建立在少数大运营商的偏爱，而不是建立在大众消费者的喜爱上，那就意味着

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