如今市场经济前景更加变幻莫测，市场竞争更是风起云拥，多少企业如雨后春笋般一夜突起，又有多少行业泰斗日落西山，正如古代皇族一样，每个企业经营者都在寻求着企业的长生不老药。而至今纵说纷纭的管理理念里，哪一个才是企业长存的真理呢。其实，万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，企业要想拥有和打造出一支真正素质过硬、应变能力强的管理队伍，在经济浪潮中找准市场节拍稳步前进。就必须有效地加强管理队伍建设，迅速建立一种以绩效为导向，将市场风险和管理重负，分担到每个企业的中人，形*人关注市场，个个促进企业发展的企业文化。作为企业经营者，这时的你就再也不用那么负重如牛了。
首先，我们知道企业文化的核心是企业的价值准则，一个企业的文化往往可以被企业用精炼的语句所概括，并会在企业的经营活动中无形地左右企业的各种活动，但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工，并让广大员工理解和认同它，就不是一件简单容易的事了。绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工明了企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，并最终使企业文化理念被所有员工理解、接受并贯彻执行。那么，如何在基层建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：
一、解决观念问题
企业管理的目的是什么？企业管理就是为了使企业产生绩效，就是对企业绩效的管理。lOCaLhost换句话说，绩效管理是整个企业管理的核心部分，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的有力推动，绩效管理工作就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费企业大量的时间和人力、物力，最后工作开展造成不了了之。企业只有在高层领导垂范的带动下，形成各层管理人员及广大员工遵守制度的习惯之后，员工进步向上的统一行为就成了一种文化氛围，这种氛围反过来又推动企业的健康发展。
二、提供制度保障
一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料的保管、考核制度解释权限等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是企业管理部门、生产业务部门、人力资源部门、计划财务部门等共同制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施，以作为企业开展绩效管理工作的坚强后盾，保证该项工作有效地落实执行。
如果一个企业目前的氛围是有令难以落实执行，有制度难以遵照贯彻，且没有相应的奖惩措施，而是大小事情都是一把手说了算，则再好的制度也只是摆设。同时这也表明，完善绩效考核制度的工作时机还未到来，不要把绩效制度创建精细化的管理工作当成现阶段最重要的工作。而应主要是根据公司员工素质的现状，制定几条简单的、要求不高的工作措施，形成了遵守制度的氛围之后，才考虑完善绩效制度设计来引导员工绩效管理水平的提高。考核的形式内容实际也是企业文化和管理理念的具体化和形象化，因为考核内容本身就必须明确企业鼓励或反对的具体行为，能给员工以正确的指引。
三、完善技术工具
有效的绩效管理是提高企业员工素质的关键环节，但不同性质、不同行业、不同文化、不同发展历程的企业，都有其独特的运营模式，并由此形成其独特的企业文化。即使在同一个企业中，不同层次、不同部门、不同岗位也都有其独特的成长指标，所以没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，企业建立并实施一套有效的绩效考核与管理体系绝非一朝一夕之事。只有立足本企业实际，摸索企业规律，建立科学指标，选用有效办法，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理方能成为企业持续发展的“永动机”。
任何企业所行使的绩效管理制度其实就有两个方面：一是目标管理，一是职能管理。目标管理的做法，是在往年实际业绩数字的基础上，制订出当年度目标任务，由于所有的目标都比往年的标准更高，因而更具挑战性，员工需付出更多的努力，贯彻执行才能成功，到年度结束时，用业绩数字作为达成与否的具体绩效衡量指标。职能管理的做法是，定义每个单一工作或性质相似的职能部门和岗位要完成此份工作时，所需具备的职能，定义每个工作所需的职能，需按照不同的岗位工作说明书来做。上述两类职能无论是单独使用或混合使用，目的都是通过规划好的绩效管理制度，帮助员工针对工作目标持续改善工作，创造企业与员工的双赢。
当然，企业目标的设定要符合企业整体目标和经营策略，才能保证目标执行人员有着明确的工作方向目标。目标的设定不能脱离企业实际，目标并不是制定得越高越好，达不到的目标毫无意义，不必努力就很容易达到的目标也毫无意义，目标要制定得比个人能力稍高一点，通过努力可达到的程度，才是理想的目标设定法，目标也才具有实际的挑战性。目标还应用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的工作成果加以精确表述，使目标在实施过程中有明确的标准依据。
就生产企业而言，往年所实行的经营责任承包制，其实也是绩效考核的一种形式，它主要将生产主管、班组长、辅助人员的工资收入直接与车间产值、员工人数、员工人均工资、产品质量、零配件损耗、电费、印刷品等多项应用要素挂钩，逐年合理调整责任承包指标基数，激发了车间基层管理人员主动参与企业管理的积极性，创造了生产车间较好的业绩，促进了企业生产工作顺利开展。其实，企业可在车间取得一定的经验基础上，根据企业文化建设的新形势要求，可进一步充实内容，大胆让员工积极参与计划目标的制定及

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