的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想，摩托罗拉在这里是一个榜样，领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化。
如何管理高速发展的公司：
持续来自对危机的耐冲击能力

● 所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
● 比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。
我在哥伦比亚大学商学院与ｓｃｈｏｎ教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部发生变化，哪个环节出了问题，就会影响整体。
持续发展的本质是经营者对发展的认识，这也是我质疑国内一些知名的企业和企业家的出发点。对持续的思考就是战略思考，在我看来，所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。这种战略思考角度能够帮助我们懂得，表面上的高速发展可能并不能说明太多问题，因为从战略的角度看，今天挣多少钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？经营企业的本质问题在于回答如何才能做到持续的发展，企业家经营企业最根本的问题在于回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好就是一批中国企业的写照。
波导的未来是什么？从财务目标上看，波导的目标是在2003年完成50亿的销售额，2005年完成100亿的销售额。而从战略目标上看，波导将自己的战略定位于“聚集天下英才，主攻移动通讯；勇于开拓创新，争创国际名牌”，最后成为“服务于人类完美沟通的通讯精英”。很明显，波导将自己清楚地定位于移动通讯，从业务角度讲，这要比ｔｃｌ或者联想、海尔的目标定位明确得多。现在的问题是，目前波导所取得的成绩对于它的未来，即成为“国际名牌”或“通讯精英”这样一个背景意味着什么？或者说波导靠什么成为国际名牌？

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