ｉｂｍ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ｉｂｍ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ｈｉｇｈｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｃｕｌｔｕｒｅ），这里，让我们来解读ｉｂｍ高效绩文化的精髓。
个人承诺计划
在ｉｂｍ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ｐｂｃ 。ｉｂｍ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。
ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ｐｂｃ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。
ｔｅａｍ，团队精神。在ｉｂｍ埋头做事不行，必须合作。在ｉｂｍ采访时有一个强烈的感觉：ｉｂｍ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
只要你是ｉｂｍ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ｉｂｍ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。LocalHOsTｉｂｍ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
双向沟通
ｉｂｍ的文化中特别强调ｔｗｏｗａｙｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ｉｂｍ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
1、第一条通道是与高层管理人员面谈
（ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ ｔｅｒｖｉｅｗ）。
2、第二条通道是员工意见调查
（ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｏｐｉｎｉｏｎ ｓｕｒｖｅｙ）。
3、第三条通道是直言不讳（ｓｐｅａｋｕｐ）。
4、第四条通道是申诉（ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ｉｂｍ称其为“门户开放”政策。
名人说解：
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。
——史蒂格
1.1.1.1 核心知识点：
1.1.1.2 一、企业文化也是一种待遇
薪酬制度可以分为经济类和非经济类薪酬。而企业文化属于非经济类薪酬。良好的薪酬文化是成功薪酬的基础，薪酬文化对于大多数人来说是极具诱惑力的，因此向外部人才宣扬公司优秀的薪酬文化是吸引人才的一种重要方法。
1.1.1.3 二、薪酬心态图
不同薪酬心态会使员工产生不同行为效果与反映，如企业管理者不能出员工的行为表现中发现问题，并总结出问题所在的根本原因积极予以应对的话，那么由薪酬而产生的负面文化效应将会直接影响到企业的人力资源管理链条，严重影响企业整体管理效能的降低。由此还会形成一种消极的企业文化氛围，阻滞企业的经营发展之路。

1.1.1.4
1.1.1.5 管理故事：离职的时机
a对b说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”
b建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”
a问：？？？
b说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”
a觉得b说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。
再见面时b问a：现在是时机了，要跳赶快行动哦！
a淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
其实这也正是b的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。