、很封闭，他们认为自己的方法、体制是最好的；而中国人则开放得多。
无论你原来是何种文化，当你到另外一个国家开展业务，你的管理风格要适应当地文化，而不是用你的文化来压倒当地文化。刘易斯为我们举了一个真实的例子：在一家著名美国公司——辉瑞制药的瑞典分公司中，美国式领导风格就很不受欢迎。因为美国人是进攻性的、强势的和直截了当的，而北欧的文化是很柔和的、委婉的，重视家庭的关怀、员工的关怀、社会的责任感等等。结果瑞典员工感到很不愉快，工作也受到了影响。于是辉瑞不得不改变领导方式，更换了一些经理，甚至派了一些女性的经理到瑞典来帮助改善管理。
同时我们也要看自己国家本身的文化是什么样子。比如：中国文化也是很迂回、很柔性的，这样的风格适合大部分亚洲国家以及个别欧洲国家，如前面提到的北欧和意大利，因为意大利人本身也是很灵活、很柔性的，他们喜欢东方文化而不喜欢美国文化。但是如果你把这种文化带到美国、德国这些具有强硬文化的国家，就会遇到很多困难。可见，你必须要调整你的企业文化，以适应当地的文化。
选将：用人当不疑
对于想要在国外开设分公司的中国企业来说，到底应该找个中国人，还是找个当地人来管理？这两种人才无疑各有优劣。中国经理人的长处一般是比较了解总部意图，对总部忠诚，容易执行董事会的意见，但缺点可能是对当地市场和思维方式不够了解；而当地经理人有语言优势，易于建立与本地供应商和合作伙伴的关系，但是了解总部意图、与总部沟通方面可能成为劣势。
刘易斯的建议是：应该中国人和当地人各找一个。这个中国人必须很了解所在国文化，至少他应该受到这方面的一些培训，让他了解怎么跟当地人更融洽地相处；同时这个当地人应该送到中国来待上两三个月，让他了解中国的文化，使他能更好地为总部董事会效力。至于这两个人的职位高低，就级别来说应该一样，但如果这是一个中国公司，那中国人应该比当地人略高一点，当地人向中国人汇报工作；如果是跨国公司到中国来开设分公司，情况则应该相反。
然而即便如此，这两个人也有可能因为文化和思维差异发生矛盾。这时该怎么办？“如果这两个永远都无法保持步调一致的话，那就应该把这两个人换掉。”刘易斯如是说。其实，海外合资企业都是要运作很长时间的，管理层董事会应该很谨慎地来选择跨文化管理团队，应该通过长期的观察来确定合适的人选，而不是今天说了要选人，明天就选好了。
等到选好了合适的人，总部应该做的，就是充分信任自己聘请的经理人，因为他们是身在前线的人，他们最了解当地市场状况。然而太多时候，总部并不相信分公司的经理人，不接受他们的建议。这是无论中外企业都常犯的一个错误。刘易斯并不否认，一些跨国公司总部与分公司之间的冲突源于利益分配或增长重点的不同看法，但他认为：总部应当把自己在当地的追求目标与自己的海外经理人作充分的沟通，告诉他们是要追求集团利润，还是当地扩张，使他们更有效地领会董事会的决策。
留人：有舍才有得
刘易斯给出了选拔跨文化管理团队的原则，但是中国企业面临的一个现实问题，却是可供选择的人才奇缺。“走出去”的企业如果能够雇佣到在目的地生活、了解当地文化又懂管理的有海外背景的中国人，就可以构架起这两个国家的桥梁，那是再好不过的事，可是现在这种人才太少；公司如果自己来培养这样的人才，人才被培养好了以后又很容易流失掉。怎么来解决这个矛盾？
刘易斯的答案很简单：用足够的钱来留住他们！这样的人才是相当珍贵的，而且对于一个公司来讲，这种很关键的人物一两个就够了，所以这种主心骨需要花大价钱来留住他。对于其他的中层管理人员，可以用培训等方式来增进对企业的了解和信任。目前，一些中国企业派驻国外的经理人，其收入仅是在国内的工资基础上加上一些海外津贴，与当地的工薪水平相差甚远，这样当然留不住人。入乡随俗，经理人待遇也要如此。
让“学”先于“行”
在中外管理记者的采访结束时，刘易斯向中外管理记者表示谢意，因为他在与记者的交流中学到了很多关于中国的东西。的确，跨文化管理是一门非常复杂的学问，成功者的经验也好，学者的观点也好，并不见得百分之百地适用于某个具体企业，但是学习的心态总是没错的。就像刘易斯所说的：最好是“先看路再走路”，而不是“先走路再看路”。

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