部要素。
其次，20世纪末期的人类已经进入了知识经济时代，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；erp技术的广泛运用使得企业信息化管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6sigma、质量管理等有效地推动了他们企业的发展……先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的战略目标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。
中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛的传播。我们经常可以看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以流程再造为例，很多企业花费了大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到有效的实施。经过一段时间的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其管理变革执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并最终确保其战略的有效实施。
1.2中国企业战略实施的几个常见现象
近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的office里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与绩效管理的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业的战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企业管理中几个常见的现象谈起。
现象一：利润与销售收入“靠天收”
中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。
现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多
我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机都是很多中国企业战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。
现象三：对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解
有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。很多中国企业的中层干部和基层员工，甚至部分的高层管理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样——“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有自己的不同理解。这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。
现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意
由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。在这种条件下，我们很多的中国企业老总们总是很困惑：为什么我的员工没有了当初创业时的*？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？
现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任
在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫接受考核指标，但是怨气很大。在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负责。用某房地产公司的财务副总的话说：“大家都负责，就等于大家都不负责，因为法不责众！”

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