事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一定的组织规则来进行运作，处于组织中不同的位置的员工，其担负的责任也不尽相同。一个员工如果为一些他们根本驱动不了的目标负全部责任的话，那么当这些目标无法实现时他们只能说“这不是我的责任”。
现象六：iso9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高
近年来，中国企业开始热衷于iso9000体系的认证，获得一个质量证书似乎成了中国企业进行市场竞争的“制胜法宝”。但是根据我们的调查结果，至少有一半以上中国企业承认：质量保障体系对他们产品质量的改进并没有起到实际的促进作用。我们经常能看到一个无奈的事实：1so9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高。
事实上造成上述现象的根本原因是，企业没有建立一个落实质量目标与责任的管理系统。很多中国企业没有很好地将产品质量目标与责任分解落实到相关职位的员工，没有通过绩效目标的合理设置，引导、约束每一位员工在质量保证体系下的行为。
现象七：流程再造后，新的流程规则难以得到执行
如前所述，在上个世纪末，流程再造日渐成为中国企业管理变革一个重要手段。流程再造是对传统劳动分工理论的一个挑战，它的最大贡献是能够改变每个人对待企业运作的观念，建立起以客户为导向的企业运作机制。
在管理实践中，流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企业的运作中去。根据我在中国企业提供管理咨询服务的经验，将流程再造与绩效管理结合起来，将会大大地提高流程实践的成功性。在设计绩效指标时，可以根据各个流程的时间、成本、风险控制、数量与质量等几个维度来确定相关的流程绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门、员工，再通过日常的指导、监控与考核机制引导他们执行新的流程规则。
中国企业战略实施问题远远还不止这些。例如，很多中国企业没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位员工；没有将培育适合战略实施的人才梯队责任落实到公司内部的每一位管理者；没有落实提高公司新产品创新能力的责任等等，而这些都是今天，在全球化竞争条件下中国企业老总所必须思考的。

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