如今，越来越多的企业认识到，对于知识与信息的运用已经成为决定企业命运的重要因素。在最近一项面向全球500强ceo的调查显示，ceo们认为影响到企业未来趋势的因素中，第一是全球化，第二就是知识管理。虽然知识管理从概念到实践仅仅只有五到十年的历史，但全球500强的企业中已有70%实施了知识管理。然而现实却是，即使在知识管理较为盛行的美国，知识管理的推行也很不尽如人意。去年美国企业花了45亿美元在各种宣称能促进员工分享信息的软件与其他技术上，但却收效甚微。
知识管理到底“难”在何处？
很多企业以为“搜索”功能、数据库、知识库就等同于知识管理，而实际上，知识管理成败与否的关键还在于“人”。在推行知识管理时企业的种种抱怨证实了这一点：“要员工把知识、问题丢出来谈何容易”、“企业几乎所有的办法都用尽了，员工还是不理你……”到底是什么原因使知识管理推行不力呢？纵观知识管理的众多失败案例，笔者认为，原因主要有两方面：
一是在知识管理的内容上缺乏与具体业务的联系。与实际相脱离，员工也就缺少了知识共享的最根本动力，所谓的“知识库”可能很快就会演变为“垃圾库”。中国惠普的知识管理随其cko的离职而偃旗息鼓正是一个很好的例证。知识管理专家邓文彪博士曾一针见血地指出：“中国惠普的知识管理过多地从愿望、而不是从解决实际工作问题的需求出发……这正是在中国惠普在合并后，知识管理无法继续实施的主要原因之一。”
二是企业在推行知识管理的方式上缺乏有效的机制或方法。多数企业的激励制度仍然以竞争机制为主，这样的制度确实在很大程度上提高了员工的工作效率与工作积极性，但同时也会导致员工出于想让自己对公司似乎很有价值的动机，而倾向于保护自己的知识。LoCaLhosT因此，他们会选择性地释放知识，而这正是知识共享的重要障碍。
那么，企业又该如何推动知识管理呢？
知识管理是一长期的系统工程
与惠普中国不同的是，惠普总部所推行的知识管理成功的关键就在于注重与具体业务的紧密联系，包括：基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络(connex)的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；以及通过科研记录本和产品定义手册等非it手段来进行知识管理。
惠普总部的知识管理并非从领导者的一厢情愿出发，而是在咨询公司的协助下，通过与员工的沟通，发现员工在工作中关注的问题、遇到的困难。知识管理最终的目的是服务员工，只有帮助他们解决问题，才能激发起他们对知识自发的热情。值得注意的是，这一沟通过程并非一蹴而就的，它必须经过多次的互动并不断地对整个知识管理系统进行微调、磨合，让员工真正体会到知识管理的效益所在，同时也能使其效益通过员工发挥出来，并成为他们的日常工作习惯。因此，知识管理是一项长期的系统工程，企业切不可急功近利，否则只能欲速则不达。
用“中介模式”打破员工之间的知识鸿沟
我们注意到，多数企业实施的知识管理是一种“发布模式”，这种模式的典型流程就是，由某一个人负责向员工搜集信息，加以组织后，再宣传这些信息的可用性，然后就坐视后续发展。但是一方面由于网络的发展，员工可能会迅速创造大量的信息，想要每天都能充分掌握这些信息是不太可能的。另一方面，正如我们前面所提到的，员工都有控制信息的欲望，就算是最有组织的努力，也只不过能搜集到员工知识的一小部分，而且等到这些有限的知识出版时，往往已经过时了。
传统模式下的知识管理解决思路是压制人们天生想要控制信息的欲望，但事实证明，即使我们设计得再完善，也无法使员工自愿地将自己所有宝贵的知识奉献出来。那么，我们为什么不可以利用这种欲望呢？我们不必去向员工“索取”知识，而是让其留在原处，只要让别人知道他需要的知识在哪里，这样就创造了分享的机会。也就是说，公司可以变“知识发布”为“知识中介”。
信息技术的发展使这一模式的实现成为可能。目前，随着各种监视软件的上市，企业对于员工网络以及电子邮件使用的监控已经成为普遍现象。我们姑且不讨论企业的这种行为在道德层面是否为员工所接受，但是，我们却可以借鉴这类软件的一些功能应用于知识管理。我们只需稍做技术上的处理，就可将其改变为一种中介式的知识管理系统。这一系统可以在不需人为干预的情况下，不断检查公司内部往来的电子邮件、网络文件夹等电子信息，找出共同的信息线索，了解谁可能知道什么事情。当有人需要此类信息的时候，这个系统会私下咨询拥有该信息的人是否愿意分享。这让拥有知识者有机会直接联系寻求知识者，或秘密地拒绝联系。相对发布模式而言，中介式的知识管理令拥有知识者隐私权更大，而且清楚他的知识是对某某人有价值的，价值感的体现使其更愿意与他人分享知识。
其实，这也提醒了我们，科技不应让人们淹没在信息之中，或从人们手中取走信息，而是为人们找到知识所在。