经济全球化的迅速发展，竞争对手的增加，竞争范围的扩大，使企业面临更加多变的挑战。而近些年来，随着这种环境变化的加剧，世界经济的发展与企业之间差距的不断扩大，导致公司的收益减少、业绩下降，甚至倒闭的事件频繁发生。1973 －1977 年，在《财富》500 强中，净收入连续5年下跌、跌幅达50% 的公司每年平均有37 家；即使在1993 －1997 年持续时间最长的经济繁荣期，这一数字还是增加了一倍多，达84 家。美国20 年来发生的20起最大的破产案中，有10起是最近两年发生的。在中国，曾经辉煌的“秦池”、“巨人”、“飞龙”、“爱多”、“三株”、“亚细亚”和“太阳神”，全都把打造百年老店当成了一种追求。不过现实的确残酷，“太阳神”摔下神殿，“三株”叶干枝枯，“亚细亚”烟消云散……前面的还没有爬起来，后面的又跌倒了。
面对转瞬间的成功与失败，企业家和管理学者们开始探讨如何让企业拥有强有力的适应力。适应力（resilience）的原意是指使某物质在弯曲、伸展或收缩后恢复原先的形状或位置的性能，或者迅速从疾病、变化或灾难中恢复过来的能力。而这里讲的“战略适应力”不仅仅指企业从衰退中、创伤中反弹的能力，更多地是对长期深刻影响企业核心业务盈利能力的趋势，进行不断预测和调整的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时，以变制变的一种能力。
战略适应力差距
企业的战略适应力与环境变化之间的差距被称为“战略适应力差距”。当企业不能适应环境的发展要求，战略适应力差距就会不断加大，从而导致组织的战略过时、错失良机和重组滞后，人们所看到的则是巨额坏帐、人心惶惶的全面裁员和公司成本的增加。loCAlhoST战略适应力差距的表现形式是多样的，归纳起来主要有“落伍”式和“跃进”式两种模式：
“落伍”式
“落伍”式适应力差距是指世界变化的速度已经超过了公司的发展速度，这是一种比较常见的适应力差距。
在相对平稳的年代，老牌公司以及一些成功的创业者一开始都能获利颇丰，这往往是因为他们顺应了潮流，其竞争对手被远远地抛在后面，行业地位足够大，或者其竞争空间是一个全新领域，不需要相互竞争。但这种商业环境，往往会让他们一味地沉浸在对成功模式的欣赏中，失去对环境变化的响应，从而“落伍”。
这种无形的退化过程类似于海鞘的生长。当海鞘还是一个未成熟的幼体时，它四处漫游，不仅可做协调的运动，而且还有原始的震动感受器和原始的光感受器。这个阶段海鞘有一种雏形的脑。但是，当海鞘成熟后，它改变了生活方式，开始贴在岩石上，靠过滤海水为生，不再也不必四处漫游。这个阶段的海鞘耗竭了自身的脑。许多企业组织类似于海鞘，随着业务的成熟，丧失了对市场环境变化的反应，并激烈市场竞争不知不觉地逐渐衰败。
一方面，惯性已不再像以往一样能不断地推动企业的发展，老牌公司的优势开始减弱。当然，众多的忠实客户、著名的品牌、精深的行业知识、享有优先待遇的分销渠道以及雄厚的专利组合等仍有巨大价值。但随着惯性对抗力量地不断壮大，这种价值已经在逐步减小，对适应力的贡献也越来越小。
另一方面，许多新生代弄潮儿的成功仅建立在一两个优势之上，在成功之后既没有发展与众不同的能力，也没有建立起有防御能力的竞争地位，能被竞争对手轻易地模仿，而战略一旦失去了与众不同的个性，其超常的发展能力就会打折扣。两届中央电视台的广告“标王”秦池正是经历了这种大起大落。1996 年秦池实现利税3588万元，却不惜斥资6666 万元夺得“标王”。这种不惜血本的宣传确实造成了一时的轰动效应，也确实带来了的丰厚利润。但仅仅注重广告是远远不够的，由于缺乏对白酒市场现状与前景的分析，秦池盲目地扩大生产规模，导致产品大量积压。在这种情况下，秦池非但没有在内部管理上着手改进，反而继续把广告效应等同于市场称雄，仍然冒着巨大的风险夺得了1 9 9 7 年“标王”，从此陷入泥沼。
“跃进”式
那么拥有先进技术的现代企业就一定能在市场中取胜吗？实则不然。拥有领先技术的企业常犯的错误是：为了追求更高的赢利，将目光集中在高端产品市场，一味追求技术创新，从而忽视了更为广阔的低端市场。
这些企业技术进步的速度往往超前于客户加以利用的能力。汽车制造商每年不断开发出性能更好的新引擎，但大部分顾客因为时速限制等外部因素，都无法享受这种效能。微软畅销的excel 软件就是很好的例子。微软创新的速度之快，使大部分使用者甚至不清楚该软件90% 的功能。这种技术创新的速度对顾客实际利用能力的超越，使市场上主流顾客的需求与产品之间的差距越来越大。
而这种差距的产生，让分裂性技术（disruptive technology）有了可乘之机，他们凭借更便宜、更简单、更便利的产品或服务迅速占领低端市场。在技术不够先进时，顾客关注的是优良的产品性能，此时拥有先进专有技术的企业往往能在竞争中取胜。而当技术进步到一定程度，产品性能在主流顾客的眼中变得“足够好”时，顾客的需求实际随之发生了巨大的变化，关注焦点已转向了产品的便利、个性化、价格及灵活性。也就是企业的竞争基础发生了转移，从追求技术的先进性转移到如何更好地满足顾客的个性化、便捷化需求上来。
这种“跃进”式的适应力差距对企业产生的影响非常深远，战略适应力差距的拉大使不少曾声名显赫的技术领先型大企业痛失领先地位，而不少起初默默无闻的小企业借机也跃升为新的行业领头羊。
重塑企业的战略适应力
无论是“落伍”式还是“跃进”式的战略适应力差距，都会严重地制约企业的长远发展。面对越来越激烈的市场竞争，如何减小企业战略适应力差距，重塑企业战略适应力成为每一个企业探求的新目标。但对适应力的求索不能建立在最佳实践的积累上，因为今天的最佳实践不能完全适用于未来。适应力的建立和维持是一个持续长期的过程，需要及时预测市场的饱和、竞争的加剧和下一次浪潮等未来情况，果断地更正自己的战略定位，随时更新商业模式

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