小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。
笔者从业15年，一直都在大企业就职。今年一个偶然的机会，让我有幸进入了一家小公司，而不幸的是，我只呆了半年时间。进入的原因很简单，是该公司总经理的一句“来帮我把公司做大”的话，让我感动得五体投地，从而毅然决然地放弃了更加优厚的待遇和更加优越的办公条件，好象为了某个远大理想，放弃这些凡夫俗子的欲望，很值。我的职务是总经理助理，协助总经理工作。可是，进入不到两个月，我感觉这样的运作和管理方式，要把公司做大很难，但仍然没有妨碍我充满信心；再后来，干脆感觉，这样的公司只能勉强生存，不可能做大做强，因此丧失了信心。同样一个很简单的理由，总经理一句话：“我们终止合作吧”，我便在二个半小时内，离开了公司。而且，让我下决心，再不去这样的小公司谋职了。

这半年时间，对于立志成为职业经理人的我来说，还是有一些收获的，至少给了我很多启示，让我对一直关注的问题：“中国的小企业为什么‘长不大’”有了某种感性的认识，从而也得出一些理性的结论：中国的小企业，没有“长大”的姿态。
一． 不象在做企业。
一般情况下，小企业的经营风格，是由创始人，或者说总经理决定的，这个公司也不例外。该总经理在某中央部委供职12年，做到了处级干部，因此，该公司看起来象个机关。用一个自愿离职的员工的话说：在这里太安逸了，泯灭了*。
一个具有代表性的现象就是会议多，不分大事、小事，也不分什么时间，总经理说开会就开会，几乎每次都让骨干员工以上的人都参加。LOCalHOsT而在会上，基本上是听总经理讲话，哪怕是讨论问题，发言的，也是少数。为此，总经理很苦恼，有一次，我们谈到这个问题，我斗胆进言：“首先，员工不喜欢开会；其次，您事先没有通知开会的主题，让员工没有考虑的时间；第三，开会的人，一定要与会议主题有切身的关联，正所谓是在其位，谋其政；第四，有时，一些非正式的场合，反而能让员工说真话，让您得到有价值的信息。”
公司没有任何的竞争气氛，也不鼓励创新思维，更没有任何的绩效考核措施，员工只要遵循总经理的旨意办事，一般就会万事大吉。总经理很勤奋，只要有时间，会对员工的每项工作加以点评，并贡献自己的意见，而这时的员工基本上不做解释，即使是一个很好的创意，也会毫不吝啬地抛弃，采纳总经理的方案。对员工而言，这样更省事，又能讨好领导，何乐而不为呢？为此，总经理很苦恼，不满意员工的工作成果，我又斗胆进言：“您的勤奋和您的工作方式，养成了员工的惰性，因为他们是在工作，而不是在拼事业。在公司的文化中，没有员工创新的余地。”
二． 不能授权。
小公司因为小，所以一切事务均由总经理说了算，一切责任也由总经理承担。对于一个只求生存，不求发展的小公司来说，这种“一言堂”也未必不可；但对于那些有野心要发展壮大的小公司来说，这种模式会起到障碍作用。从总经理打算聘任我的那天起，其实就表明，他已经充分认识到授权的重要性，也做好授权的准备。但是，也许因为长期的工作习惯不好改变，也可能是对别人的不信任，更有可能是包括我这个助理在内的员工不够称职，导致他的授权失败。作为总经理助理，我没有丝毫的权利，有一次我在指导员工的工作时，员工的一句话让我百感交集，他说：“你做得了这个主吗？”我心里明白，总经理对我的工作不满意，总感觉我承担的责任太少，我非常婉转地说：“责任和权力是对等的，有多大权力，才能负多大责任”。作为助理，我非常想多分担一些，看到总经理每天忙得焦头烂额，总有一种有劲使不上的感觉。原来我们的设想是，总经理多跑外，揽业务，做市场；而助理主抓内，搞好产品的生产和客户服务，以及人员的调配。但这种分工必须以授权为前提，以信任为基础。我们没能成功，公司上上下下、里里外外还是总经理一个人，助理一职实际上架空。
一位不能授权的领导，自己本身也累，毕竟人的精力是有限的，在公司业务不断扩大的情况下，会有力不从心的感觉，也会时时抱怨下面的员工、管理者不称职，全公司除了他一个人，都安逸、清闲。殊不知，员工也有抱怨，他们没有发挥才能的余地，没有职业发展的空间，没有创造的*。这样导致的结果是，人员流失和解聘率高，人力成本加大，培养不出忠诚度高的员工，而对业务的发展也产生不同程度的负面影响。
三． 缺乏市场意识。
一个在市场经济中求生存的企业，如果没有市场意识，不具备市场能力，其结果可想而知。该公司缺乏市场意识主要体现在以下几方面：
首先，公司基本上没有市场人员，有几位业务员，与企业的关系非常松散，说来就来，说走就走，不要说他们是否会理解公司的目标，就连他们需要推销的产品也只能一知半解。产品好销的时候，他们热情很高；感觉产品推销困难时，纷纷走人，有些连招呼都不打。所以，公司没法从这些业务员的工作中，得到有价值的市场信息，因此没办法进行市场分析。
其次，公司基本上不做宣传，仅仅依靠总经理的所谓政府资源进行市场开拓。总经理很得意他的关系网，也确实给公司带来过实惠。但除此之外，公司再没有任何的市场开发能力，其他所有的人都帮不上忙（总经理语）。但笔者以为，靠这种政府资源“起家”还可以，但要靠它发展，几乎是不可能。
第三，该公司的新产品开发，过程很简单，既不需要市场预测和分析，也不需要目标客户的调查，仅仅是总经理感觉它有前途，而现在还没有人做，基本上是靠“拍脑袋”来决定的。因为没有足够的证据来证明，该产品能有好的市场前景，因此也就不敢进行过多而且是必要的投入，让它处在死不了也活不好的境地。在这个问题上，我和总经理的矛盾很大，我总以为，应该按照市场规律来做，该投入的，就必须投入。当然，任何的商业投资都是会有风险的，有风险，才能有回报。
四． 忽视制度的重要性。
在公司的oa办公系统中，列了很多制度。但刚进公司时，我没能找到关于作

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