优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业要通过卓越的领导来创造。
那是给我留下很深印象的一件事。1996年我从德国转到东京，管理当时的毕马威管理咨询公司东京公司业务。我拜访了一家著名公司的首席执行官。按照咨询的惯例，开始的话题总是组织结构和战略。我问的第一个问题就是组织结构，但回答却出乎我的意料。他说：“像我们这样的公司里面，非正式的组织结构才是最重要的,不可见的组织结构才是最重要的。”
非正式组织结构的力量
这是什么意思？在以后的职业生涯中，我一直在思考和体会。我们都很重视组织结构，但是如此优秀的公司的领导，为什么更重视非正式的组织结构？过去七八年来，我与各种企业领导交流，也在思考到底什么是非正式组织结构，对于企业领导的性质和作用，也逐渐有了自己的一些理解。
一个企业里的高层管理人员，如果单单履行企业赋予他的管理职能，那么这个企业是做不大的。怎样去引导、跨越这个组织结构，建立一个无形的组织，来领导企业的发展，是每一个优秀企业管理者必须做的。在和很多著名公司的总裁交流的时候，他们认为有效的组织结构只可以解决组织本身的问题，最重要的还是无形的组织。这个无形的组织就是领导力。
领导力不是管理者被赋予的环境和制度，领导力超越了管理的界限，它是一种影响，并不是有形组织结构可以赋予的。它本身是看不到的东西，能够帮助团队完成很多做不到的事情，这就是影响力。
在过去的十多年里，很多企业上上下下，业绩波动非常厉害，丰田公司却一直保持增长，其市值超过世界三大汽车公司的总和。LOcaLHOST1996年看到丰田公司总裁奥田先生的时候，他给我一个资料，把丰田跨部门组织结构都画了出来。丰田公司每一年都会通过一个横向的流程，涉及到研发、采购、生产和销售等部门，完成每年整车成本必须下降30%的硬性规定，幸运的是它每年都做到了。没有一个部门来设计具体的成本规划，而是由一个虚拟的团队来做。
我们比较施乐公司跟佳能公司，佳能在美国服务做成功了，同时占据了高端打印机市场，而这个市场本来是施乐的。佳能靠的也是一个无形的组织结构，包括它的财务、客户、生产等部门。通过这种无形的结构，了解了大公司对办公系统的成本要求，然后再开发合适的产品。
我们可以从书本上学到组织行为学，但是回到企业，就会很深刻地体会到没有一种组织结构可以解决现代企业管理的问题。有很多公司都是采用事业部的结构，为什么ge的事业部结构会很好呢？ge公司有20多个事业部，如果其总市值超过每一个事业部市值总和的话，这就说明它无形的、横向的管理创造了价值。好的公司，由于它的横向管理和比较丰富的产品组合，提高了竞争力和定价水平，也就创造了更高的价值。
灵活应对复杂环境
作为一个现代企业的领导者，特别是一个跨国公司的领导者，所面临的挑战主要体现在领导素质上。并不是声音大、说话硬就是好的领导，对领导的要求变得多元化。我自己有亲身的感受。
1996年我到日本的时候，第一年有个任务很艰巨，就是给员工做评估，看其能力、积极性、自信程度怎样，但由于文化的原因，这个评估根本没有办法进行下去，就连我们做的一整套的咨询业务——日本发展前景的方案，也没有人感兴趣。第一年以后，我很快做了一个调整，不再谈西方管理理念和领导方式，而是先做一个好的业务，让整个公司高层从实际的业务中看到远景和市场潜力在哪里。
我们甚至连咨询工具也调整了。在欧洲做头脑风暴时，整个管理层每个人都把自己的观点写在一张纸上，然后当着大家的面说明自己的理念和观点，大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。然而到了日本完全行不通。第一，让每一个管理高层把想法写到指条上可以，但是让他在大庭广众下说明自己的想法，几乎所有人都做不到。我们改为每个人把纸条写好，但不做说明，如果做了说明，大家就会知道主意是谁出的，评论的时候就很忌讳，怕得罪他。咨询人员把这些纸条拿到另外一个房间整理，然后把整个大黑板放到房间里，大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来就放得开。不同的文化需要不同的管理风格，企业之间也有很大的文化差异，所以领导方式也要很灵活。
第二个体会，是在任何的文化里，命令都不能产生效益。美国公司中看起来从上到下的文化很强，总裁说一句话，大家都照办。其实不然，做不到的时候还有各种各样的说辞。在日本文化里，总裁一下命令马上做，对整个企业协调的气氛经常产生很负面的影响。在中国更是这样，领导下了命令，就要找到办法去做。在跨国公司多元文化的氛围中，单单靠自己的命令和绩效考核指标的落实，还是不够的。
对一个领导者来说，要真正建立起自己的文化很重要。我们和很多国内企业沟通时，就碰到这样的问题。我们对管理提出了很多的理念，但这只作为一个口号提出来，没有落实下去。这就造成很多公司的中高层认为我们现在提出的又是一个口号，做不做无所谓。
每一个领导在一个企业的有形组织中都有一个定位，这个定位尤其在国内做得很严格，甚至严谨到要做岗位描述。作为一个企业的领导，如果其工作受岗位描述约束的话，不可能给企业创造价值。
2001年，毕博决定在中国发展业务。当时整个领导团队采取了一个理念，就是我们要做毕博在中国分公司的主人翁，要有一个中国战略，把这个战略介绍给总部，让他们按照这个实施。我们应该有中国的人才培养、客户服务的模式。做到今天，每次全球总裁来的时候都认为中国的公司，在管理方面比总部有更好的创新。在一个公司里面，不管哪一个部门，不管做什么，公司都赋予你一个职能。但是要在这个企业做成功，仅靠授予你的这个职能肯定做不好。
在一个错综复杂的环境中，只有你自己的思维非常简单的时候，才能把理念很有效地传递给团队，才能有效地实施。作为一个企业领导，绝对不是学得越多越好，因为你会纠缠在各种各样的琐碎事务中，看不到方向。现在国内很多企业的领导很好学，比如怎么定价的问题，领导自己花两三

[1] [2] 下一页