这是一个多元化的时代，企业文化也是这样，以至有文化和没文化之间已经没有了区别。悲观主义者说我们正在步入一个文化的沙漠，乐观主义者说我们正在进入一个文化的丛林。
以直销模式创建it业奇迹的戴尔计算机公司，会被“惠普之道"的崇尚者斥责为“思想的坟墓"和“文化的废墟"。事实上，这是个性
化价值观对标准化价值观的批判。
“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由oem厂商一样，全部外包"。我想这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。
真正的企业和企业精神都是很现代的事情，不过一二百年的历史。正是标准化作业，大规模生产和大规模流通，才使企业这种组织形式成为现代社会的中坚力量。它一方面替代了很多传统上属于家族的职能，另一方面夺取了很多原属政府的职能。
传统上我们工作和生活不分，都在“家”的范围内完成。现在我们要将每日除去睡眠之外的大部分时间都用在工作单位，由此导致“工作成为了我们生活的一个重要部分”。于是我们就要求在工作单位也要有在家的感觉，于是我们就要求企业要像个“大家庭”，于是我们又进一步把“大家庭”作为衡量企业文化优劣的一把标尺。但是市场的生态是非常多样化的，在企业文化的丛林之中，“大家庭”式企业也只能是一个物种，并且到目前为止，还不是一个能处于主导地位的“物种”。
政府组织提供了一个严格的仅次于军队的等级制的范例。LOcALhOsT在政府之中，上级与下级之间是等级分明的。对于公务员来说，虽然不像军人那样“服从是天职”，但是要严格遵守上级给你的授权行事，你可以有提出建议的权利，但是不需要你去创新什么。
企业组织的文化形态则正是处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。
标准化、泰罗制和科学管理是支撑现代大型工商企业的核心构件，是企业大厦的承重墙，是不能随意发挥和改造的。而个性化、人性化和柔性管理，是市场经济发达之后的一种返璞归真，是一些装饰性的构件，是更好享用承重墙带来的空间的一些辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰实际是没有用武之地的。
个性化和重视组织中人的因素并没有否定、更不能否定企业作业流程的标准化。像戴尔这样主要是以销售领域上的流程创新立足于市场的企业，其销售流程上的标准化作业正是其核心竞争力的来源。它的信誉就是来自它在销售领域上没有销售人员的个人发挥。当一位整天以电话线和鼠标与世界联系的戴尔销售人员，去应聘那些需要发挥个人作用的其他企业的销售职位时，在整个面试过程中，没有与招聘人员做眼神上的交流，也许不算太奇怪。
由于历史上我们对泰罗制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。中国企业，尤其是那些要以低成本战略制胜的企业，需要补上科学管理这一课，需要建立并严格执行标准化的流程管理。
随便打开我们的商业报纸和杂志，不难发现因为关键销售人员跳槽而给企业带来重创的报道。为什么？就是因为你的销售流程没有标准化作业，你的客户关系和客户信任，都只承载在了销售人员个人的身上，而没有从销售人员个人身上转移到企业组织身上。我想，在戴尔计算机这样的公司，是不会发生这种事情的。
股东可以换、员工可以换、顾客可以换，但是公司依旧在，并且日益壮大，这就是现代企业制度的最大特点。公司生存于股东、员工和顾客三大利益团体的均衡点上。公司经营的目标偏重于股东、员工还是顾客，都有一个合适的度的限制。
戴尔公司注重股东利益，强调严格和标准化的业务流程管理，我看没有什么不好，反倒恰恰是我们中国企业需要大力学习的两个关键点。