无法复制的细节管理
不少人可能有体会：谈及企业管理方面的事，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论与管理法则，而是一个个鲜活的管理细节。
细节管理的价值在于它是创造性的，独一无二的，无法重复的。细节不要说重复，连“转述”都不行。因为，能够转述的只能是逻辑的东西、理论的东西。
ge前总裁韦尔奇之所以成为传奇式的人物，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他在长达20年的管理实践中，成功做出的一系列举措，尤其是他身体力行的管理细节，至今还为人们所津津乐道，包括他手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字。
据说收到便条的通用公司员工“兴奋和激动不已，似乎胜过增加工资”。可你要是觉得不错，也照葫芦画瓢，龙飞凤舞地给下属写起便条来，结果却难以预料。中国建筑工程公司一位领导谈及此事时说，我们是一个领导集团，谁去挑头写信呢？这是一个问题。再一个问题，我给谁写信呢？如果下边的官员是个女的，这不又出问题了？
细节管理，因地制宜
美国学者戴维·科利斯在《创建公司优势》一文中称，任何一种战略，即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。
每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有行业与公司的最佳解决方法。所谓“在商场上，每一笔生意都是独一无二的”。成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性，它体现着一个人的经历、知识和整个人格。LOcAlHOSt在这层意义上可以说，企业家是不可能批量生产的。
例如，在ge，通常经理人员晋升时必须通过一道考试的程序，ge的考试题大出人们的意料，不考经济学，也不考经营理论，而是把文学家莎士比亚搬将出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。
这个别开生面的考题其实大有深意。它考察的是管理人员对人性、心理和社会体验的掌握程度。出题者想的是：作为企业的高级管理人员，如果连一部文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万雇员的心理呢？
而ge之所以出这样的考题，也是因为韦尔奇信奉“以人为本”的管理理念。他的名言是：“我们所能做的是把*注压在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”而如果以“效益至上”为管理信条的公司，进行这种考试是毫无意义的。
3721网站创始人周鸿炜有着切身的体会，他说：“互联网没有经典，不要盲目崇拜西方管理，当深入了解之后，才发现西方那些成熟的管理经验，能够给予一个互联网公司管理上的指导只是第一步，其余的，必须对照企业的情况来探索。”
细节管理，其实是一种艺术
如果说管理的一般法则是科学，那么管理中的细节就是艺术。成功的企业家可以不是管理方面的理论家，却必须是管理方面的艺术家。他们深谙“细节管理”的奥秘，处置问题于细微处见功夫，擅长在管理学一般理论的基础上，结合自己的灵感，妙手做出一篇篇堪称艺术品的文章来。
例如，上海市去年派了一批公务员到香港特别行政区政府的下属机构实习。开始时，他们对很多事情都不习惯。比如，让他们感觉不可思议的是，办公桌上不准放水杯。喝水要去每个楼层专门的饮水处，使用一次性无底座圆锥形杯子。这种杯子只能拿在手里，不能放下来。香港政府官员解释说，这种杯子不但节省了水杯的材料，重要的是逼着你赶快把水喝完，回到座位上去处理公务。把对工作效率的要求具体到了一个纸杯上，怪不得香港政府办事机构的工作效率让人惊叹！再回头看看我们身边的各级办事机构，哪张办公桌上不摆着一个样式新颖、做工考究的茶杯？
美国麦当劳公司曾一度出现严重亏损，老板克罗克经过观察发现，造成亏损的一个重要原因是大型公司普遍存在的弊病：官僚主义。为此，他想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。于是经理们“被迫”纷纷走出办公室，深入基层，及时了解一线动态情况，及时地解决问题，终于使公司扭亏为盈。