围绕知识管理的讨论和研讨会经常沉迷于劝诫管理者扑捉和利用组织的知识资产。知识是一个哲学的抽象概念，人们的兴趣只是区别它与信息和数据的不同。但是确实存在着一个知识管理的世界，它能够产生收益，而没有哲学上的不确定性和夸张的言辞。这个知识管理世界的中心就是知识管理项目，也就是利用知识去实现某些事情的有组织的活动。
两位安永的研究人员dave delong 、mike beers和本文作者tom davenport实施一个研究项目，目的是研究组织在知识管理项目中实际做些什么，导致这些项目成功的因素是什么。研究者调查了22个不同企业的31个知识项目的管理者。而且这些企业中有很多是安永的研究项目"管理组织的知识"的参与者。
这些知识管理项目大部分成功了。研究者把18个项目归为成功的，5个为失败的，而且觉得判定其他8个项目是否成功还为时过早。已完成项目的将近70%的成功率高于最近报道的其他的改革项目的成功率，如tqm。但是也有一个不好的消息，那就是这些项目中大部分没有足够的信心去改革他们的组织。

知识项目的类型

作者所研究的项目中除了5个项目，其他项目都有某种数据仓库。这个数据仓库就是把从人脑中提取出来的知识形成某种格式，然后存储在技术系统中以便后用。在这种情况下，知识一般是基于结构化的格式，多数是文档形式。例如惠普和sequent计算机公司都有这种系统，可以存储销售文件、白皮书、介绍等。另一种就是结构化水平较低的知识，它包括员工的见识和观察力。LocalHoSt这种数据仓库可以称为讨论数据库或"吸收的教训"系统。后一类数据仓库本身不储存知识，但它指向拥有这类知识的人。作者曾经介绍过微软所使用的一个系统，它就是用于存储knowledge inc.的系统开发知识。惠普在它的实验室和合作教育小组中，也为研究人员提供了一个专家系统。
除了数据仓库之外，还有其它三种项目类型。尽管很少有企业把他们作为项目的主要方面来实施，但这些内容常常是项目的补充成分。例如，尽管只有两个公司从财务角度来管理其知识资产，并将其作为主要的项目内容，而其他企业则试图评估他们的数据仓库的经济价值。这两个基本点放在知识价值上的企业是斯堪的亚和道氏化学公司。斯堪的亚是一家著名的瑞典保险公司，它的注意力在智力资产上，第一步工作的就是价值评估。道氏化学公司更多地关注通过利用使用率较低的专利和特许资产来管理价值。
有两个公司将知识转移作为他们项目的主要目标，既通过技术手段，更多地则是通过人的方式。bp勘探公司建立了一套桌面视频会议系统，能够使偏远的野外勘探人员互相交流知识。sematech是位于奥斯丁的一家半导体研究公司，它通过技术的和人的方式将研究中获取的知识传递给它的资助者，但其管理者认为通过人的渠道更为有效。
最后一类知识项目不是关注于某个特殊的知识领域，而是力图改善整个知识环境。例如，一位直接的市场知识管理者正试图提高知识共享和文化共享的增值度。另一些人则关注于评价知识生产、分享、使用的报酬系统。这些项目有管理者、目标和任务，但可能会比其他项目更加难以评估。所有这些重点在改善知识环境的项目被归入一类，因为它们成功与否很难说。

成功经验

评价知识管理项目是否成功与评估其他类型的项目有所不同。我们不问项目经理他们的项目是否成功，而是问一个项目是否能够成活的测度是什么。但是这些只是成功的标志，并不是成功的原因，因为项目成功与失败的原因是很多的。但是什么可以带来成功呢？我们列举一些我们认为与知识管理项目成功密切相关的因素。
（1）高层管理人员的支持在所有的案例中都显示出有关键的作用，不论该项目是为了进行组织改革，还是仅仅为了存活下去。
（2）清晰的目标和语言也会有助于项目的成功。如果你知道它是什么（以及它与数据和信息有何差异），而且知道你要用它做什么，那么管理知识就会比较容易了。
（3）技术基础设施很明显是需要的，但这并不是足够。在我们开展的这项研究及其他研究中发现，安装notes和内部网络并不足以支持人们分享知识。
（4）研究者对知识管理流程调查的结果感到惊异。因为他们是带着这种想法进入研究的，即成功的项目应该对它们的用户有明确的定义，应该定义生产、分发和利用知识的工作流以及评价工作的标准。但是该项研究中的成功项目只是明确了它的用户和少数的标准，而研究者认为失败的项目却非常细致地定义了它的过程、子过程、子子过程等，但收效甚微。
（5）知识管理项目与使用信息和数据的项目明显不同的带来成功的因素，就是激发学习意愿，尤其是激发员工分享和使用知识。
（6）最难建立的知识成功的因素就是友好的知识文化。研究者发现，成功企业都有一个积极的知识文化环境，他们尽量减少消极文化的影响，并且让项目与组织的文化相适应。