美国捷蓝（jetblue）航空公司，成立不过五年，却发挥小而美的精神，以低票价加上受欢迎的服务，在航空业的一片惨淡中，闯出一番天地，去年的营收已经冲到近十亿美元。在未来一年，捷蓝计划持续扩展，将雇用两千名员工，平均每三个星期，就增加一架新飞机。公司正站在要从小孩变成大人的转折点上。
这是创业成功的小公司，能否持续成长为大企业，所需面对的一个重要关口。《快速企业》（fastcompany）杂志提出问题：捷蓝是否能从赚钱的小公司，蜕变成大企业，同时又不失去它原有的精神？
与捷蓝相似的故事，在20世纪80年代就已经上演过。当时，美国的peopleexpress航空公司革新产业，推出超低票价、重视顾客的策略。成立五年内，公司的年营收已经达十亿美元。就在即将成为大企业的时候，因为扩展过速，系统无法处理急遽增加的乘客数，再加上无法消化并购的公司，这家成立五年来超级抢手的公司，第6年却消声匿迹。
这个故事的开头，是捷蓝的翻版，但是故事的结尾，却是捷蓝正要努力避免的。曾任peopleexpress主管的柯林斯（chriscollins），现在是捷蓝的系统营运副总裁。他表示，让他晚上辗转难眠的，不是思考明天捷蓝会需要什么，而是思考未来五年捷蓝将需要什么，以免重蹈短视的覆辙。
捷蓝的创办人，也是目前的ceo尼尔曼（davidneeleman），虽然近年来因为公司成功，摇身成为媒体宠儿，但是捷蓝现在的规模，已经成长到超出他的领导经验。他从来不曾经营过规模如此大的公司。LoCAlHOst这个考验几乎是所有创业者早晚都必须面对的，他们或许有能力从无到有创立一家公司，却不一定有能力应付经营大型公司的挑战。为了避免在这个问题上触礁，尼尔曼为不成熟的公司，寻找到成熟的人才。捷蓝的财务长是从西南航空公司挖角来的，总裁则来自大陆航空公司，他们在业内的丰富经验，弥补了他自己的不足。
此外，捷蓝的特色包括有弹性、速度快，公司与员工以及顾客之间保持亲密性，都是小公司适合做的事情。但是当公司越来越大，需要更多的官僚体系进行管理时，要保持这些特质也越来越困难。例如，尼尔曼喜欢走出办公室，站在第一线与员工并肩作战，以前他叫得出许多员工的名字，现在，越来越多员工是他从来没有见过的。捷蓝的因应之道是，加强主管训练，分派一名主管掌管一个飞行城市，成为尼尔曼的分身。
捷蓝能否从小公司变为大企业，就看这些做法能否奏效。