没有谁能保证自己永远处于行业领导者的地位，变还是不变，经不起等待。领导者如何适时地提出变革的策略，并引导企业进行实践，成为判断一个领导者成功的重要标准。华信惠悦近期所作的一项员工调查显示，在对领导力的重视程度上，中国员工比欧洲、美国等地的员工，更加看重企业的领导力，即企业领导者的风范和能力。
战略决定胜负
“因此，作为一个领导者，必须在变革中把握几个要点。”华信惠悦高级顾问赖易平说。第一是公司为什么要变革，第二是该怎样去变革，第三就是如何向员工解释变革的方向。作为领导者，首先必须能够解释清楚公司为什么要变革，只有把这个问题合理地解释清楚了，未来的具体变革行动才会进行得非常明朗。其次，领导者在变革当中要构制企业的发展蓝图，也就是说今后要把企业带向何方？“当然我相信领导者在整个过程中，只是扮演一个蓝图的操盘者，唯有把战略真正付诸实施，才算变革的开始。”
华信惠悦董事会主席暨首席执行官johnj.haley补充说，这个过程中，计划最为重要，而对于业务的更新，必须由组织转型与之匹配。此外，他认为，“任何商业运作，都只是一些步骤，而不是商业旅程的全部。你必须要学会从长远角度来考虑问题。”
有序沟通
一项新的变革战略，是否要对企业进行“颠覆性”的重整？对于各个层面的员工来说，他们首先考虑的是自己将在变革中“做什么”，“去向哪里”。
对于johnj.haley来说，他对变革无法执行有着深刻的体会。他回忆说，有时候不是因为企业没有战略，而是有太多战略，但没有一项是很好地执行下去。LOcALHosT“通常情况下，我们在制定战略时总是考虑如何让员工感觉有动力，但每过一个月或不长的时间，就会又有一个新的战略冒出来。”
他的经验是，一个好的战略固然重要，但更重要的是去执行它，要在适当的时候有工作的重点。重要的是“要有效达成战略，必须将战略准确地传达给员工，并主动就战略问题与他们进行沟通。”
为达成有效沟通的目的，华信惠悦开了很多大大小小的会议，目的在于让员工知道公司要做什么，并且可以直接提出问题。“有趣的是，即便我给他们的回答不是他们想要的，但如果能坦诚告诉他们要这样做的原因，他们还是会站到身后来支持我。”johnj.haley说。
管理变革
而对于领导者来说，企业内部的调整是一个巨大的挑战，人们是否认同这种调整？
赖易平认为，这并不是一个从开始就伤筋动骨的过程。“企业变革的确需要一个过程。但只要调整适当，是可以能够平稳过渡，关键是我们怎样来规划这个过程，让企业在变革过程中获得实际的成果。”
她建议说，企业领导者应该从四个方面来看变革，首先是从组织的架构来看，看组织的结构是否能够支持经营战略的落实；其次是流程整合；再有是人才的政策，认清哪些是企业要保留的关键性人才；然后企业的文化该做怎样的调整。
“只要我们全面思考，企业的变革不会是一个混乱的局面，而是有序的。”她提醒说，还有一点关键要注意的是，我们该如何管理变革，变革必定会带来一些不确定性，关键看我们选择什么样的方式来进行，以充分适应企业的现状。从过去成功案例来看，像一些民营企业，都是大刀阔斧地开始变革；但在国营企业，选择的是“软着陆”。
johnjhaley：客户和员工领导华信惠悦变革
东方早报：您认为企业的领导者在公司变革中应该起到什么作用？
johnj.haley：我在华信惠悦已经工作了28年，开始时是一个精算师，也是一个顾问。后来渐渐开始从事管理工作。我最开始是主持华盛顿办公室的工作，后来逐渐接手和负责整个养老金业务，我觉得这两个岗位为我日后成为ceo奠定了很好的基础，毕竟管理理论和实际操作还是有一定距离的。作为经理人，我认为他扮演的角色应当主要是一个沟通者，他必须在公司要采取新的战略或行动时，善于最大限度地获取客户和员工的支持，以确保战略的有效实施。
东方早报：什么时候是企业战略调整的契机？领导者怎样才能把握住这个契机？
johnj.haley：就华信惠悦而言，我们在设定经营战略或考虑开始一项新业务时，首先会考虑是否能够发挥公司及员工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如说我们公司的咨询顾问是与客户面对面直接打交道，而有些员工则从事的是咨询公司管理工作，那么这两类员工就需要具备不同的素质和核心能力。当时我们决定从整体福利外包业务领域抽身出来，就是认为这项业务没有很好地发挥公司和员工的核心能力。
另外，华信惠悦公司有五大价值，其中一个价值就是客户至上，我们为客户提供积极的服务，考虑他们的需求，在制定客户战略时，我们总是把客户至上作为最重要的理念。比如我们在为一家公司提供咨询服务的时候，通常会询问他们，最需要咨询公司服务的部分在哪里？因此在决定开展一项新业务时，这可能不是我们觉得最重要的业务，而是我们的客户觉得最重要的，这是一个非常重要的判断标准。
东方早报：刚刚您谈到您不是一个与生俱来的善于沟通的人。那么一旦公司发生变革，您如何告诉分布在全球的5800多名员工，以使得他们了解公司为什么要做这样的改变
johnj.haley：我们在全球的确有很多分公司，目前是在32个国家有分公司，员工也有5800多人。因此在实施沟通的过程中，我们主要做了三方面的工作：一是每个季度都通过电子邮件来向员工发布内部文件，通过这个来向大家宣讲公司的战略及近期的动态，我也会通过电视会议等形式来听取员工的建议；
二是我自己也经常进行一些私人的访问，每到一地，我一定会去当地的分公司，听取大家的意见。虽然有时候不能去一些公司，但可以通过一些与他们保持密切接触的人来了解他们的想法；
三是通过电子邮件的形式，我的邮件地址所有员工都知道，我平时会发邮件给他们，那么所有的员工也可以随时发邮件给我。
另外，还有一点很重要，就是确保在制定战略的前期就进行沟通

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