一、管理者呼唤企业管理规范化
我国存在一个非常严重的恶性现象：小企业长不大，大企业活不长，老企业过不好，好企业又折腾垮――经济大舞台在上演着正剧、喜剧的同时，也上演着一出又一出悲剧。
原因在哪里？
原因就在管理工作不规范
经广泛调查，我国企业各级各类管理者的最大困扰是自己的管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。他们普遍反映，睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂地。他们迫切希望让自己的管理工作规范起来，他们呼唤管理规范化。
二、管理规范化的意义
管理规范化是制定和实施管理操作规范以达到规范管理的过程。规范管理就是用管理操作规范进行管理，打个比方，就是“用圆规画圆”――用“管理圆规”画管理之圆。
管理规范化是指管理者对自己的管理工作的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化。前者才是亟待解决的高级阶段的课题，后者则是已经基本完成的初级阶段的任务。
管理规范化的作用具体地表现在管理者（包括董事长、ceo、总经理、cxo、总监、中层经理以及基层主管、白领职员等）个人和企业组织两个层面。
在管理者个人层面，管理规范化能够：一，提高管理者决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲点，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；二，把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；三，帮助管理者持续提升素质，发展职业生涯。loCaLhOst
在企业组织层面，管理规范化能够：一，克服组织的“无政府主义”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；二，建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力；三，奠定组织使用erp、crm等管理信息系统的基础。
总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业走出“花钱买教训”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达成企业价值最大化。
三、管理规范化的做法
企业开展管理规范化有三个层次或者说三个台阶的做法，企业的最高负责人可以根据企业的情况和自己的愿望从中选择。
第一台阶，难度最小，对现有管理岗位的工作进行规范化；第二台阶，难度中等，在组织变革中对管理岗位的工作进行规范化；第三台阶，难度较大，在流程再造和组织变革中对管理岗位的工作进行规范化。
企业开展管理规范化的一个前提是必须要有“管理操作规范”。因为操作化是规范化的前提，而理论本身不可操作，管理理论与管理实践之间存在一条鸿沟――“理论是灰色的，而实践之树常青”。这条鸿沟要用“水泥”去弥合，那“水泥”就是表达清晰的形成文本的管理操作规范。
管理操作规范不能停留于理论，因为理论抽象，而应该是理论的操作化，要落到实处；也不能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，要普遍适用。
管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实在具体方法上――第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。
在管理规范化过程中，企业管理者可以先使用《道乐吉（dology）管理操作规范》文本。这套文本基本涵盖了企业管理的各个领域，各级各类管理者都能找到自己所需要的文本，包括：《战略管理操作规范》，《市场营销管理操作规范》，《生产作业管理操作规范》，《新产品开发管理操作规范》，《财务管理操作规范》，《人力资源管理操作规范》，《管理决策操作规范》。
《道乐吉（dology）管理操作规范》之类文本虽然现成而方便，但讲的是共性，讲的是一般，是通用的“管理圆规”。所以，企业管理者还要依靠自身力量或者借助“外脑”，针对自己企业的个性和特殊情况对症下药，量身定制每个管理岗位的管理操作规范手册――专用的“管理圆规”。
管理是根本，管理规范化运动将有力地推进中国的经济进步和社会发展，有力地推进中华民族的伟大复兴。