我国中小民营企业的平均寿命不足6年，企业膨胀发展后的突然死亡似乎成为许多民营企业的劫数。
例如众所周知的巨人集团案例，史玉柱上世纪90年代初创业成功，一路“攻城略地”，急速发展，到1996年底彻底陷入财务危机；名噪一时的爱多公司成立于1995年，到2000年其总裁夫妻便因负债锒铛入狱。还有更多名不见经传的民营企业在这个不足6年的发展怪圈里以相似的模式遭遇着不同的败绩。这不是个别企业经营不善的偶然结果，而是我国中小型民营企业成长过程中一个有待研究解决的普遍问题，它的背后蕴含着深层的原因。
初创期的家族式管理
成功创业的中小民营企业在发展之初的3—5年中大多采取了一种相似的管理模式，这种管理模式具有一些典型的特征：所有者、经营者、精神领袖“三位一体”的企业领导者；以“血缘关系”或“朋友义气”为纽带的企业运营团队；淡化组织结构、强调责任体系、采用“无边界”工作模式；完全的销售导向，快速进退、机会主义的市场策略；未建立企业制度体系，依靠信任和领导者权威约束成员行为；以企业领导者商业直觉为基础的个人决策模式；以创业*和远景目标为主要的激励手段；控制权高度集中的直线式管理。
具备上述各项特征的管理模式，被管理学界称为“家族式管理”，它是一种非常有效的低成本运营模式。
选择管理模式的惟一标准是企业的需要。民营企业在初创期面临的主要问题是生存问题，只有利于企业生存的管理方法才具有使用的价值。初创期的民营企业规模较小、资源有限、产品单一，显然，在这样的条件下套用一些经典的mba管理教条往往是不太适宜的。lOcALhosT
发展期的未雨绸缪
民营企业创业成功后，会出现一段相对稳定而短暂的“发展期”。
民营企业在“发展期”的基本任务有两个：一是抓住企业迅猛发展的机遇，有效地提高企业实力，适度扩大企业规模，使企业获得量的改变；二是从企业管理模式上下功夫，夯实企业管理基础，提高管理人员特别是企业领导者的素质，为企业在“过渡期”的质变做好准备。
从某种意义上说，民营企业在“发展期”必须做好未雨绸缪。企业领导者除了带领运营团队完成企业扩张发展的任务之外，必须为下一步的过渡期做好充分的准备，主要的工作内容应该包括：着力提升企业领导者自身的管理理念和管理水平；对创业团队主要成员进行有计划、多层次的培训；着手进行各级人才的引进和储备；实施公司财务等各方面管理工作的正规化建设；逐步酝酿和探索企业自身的文化理念。
应对过渡期的挑战
一般的说，迅速成长的民营企业在经历了一个相对顺利的发展期之后，很快进入一个非常危险的“过渡期”。这一阶段到来的早晚与企业发展速度相关，常见情况是在企业经营的第5-7年，或者在企业资本达到1个亿左右规模的时候。这也是中小民营企业的“死亡门槛”。
著名管理学家larry e. greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一个阶段危机的出现。
在进入过渡期之后，企业的经营管理活动中往往会出现剧烈的震荡，这种震荡出现的原因是多方面的。主要来自：人员流动的压力，资金匮乏的压力，个人决策的风险。能否建立符合现代企业运作模式的决策机制，也是决定企业能否顺利度过“过渡期”的关键问题之一。
上述三个方面的问题只是民营企业在“过渡期”所面临的众多问题中较为普遍和重要的内容，每个企业由于行业、规模、经营方式不同，各自所面对的问题也千差万别。但是无论怎样的企业，都需要在“过渡期”完成一次彻底的管理变革。
过渡期的变革策略
引发“过渡期”管理变革的因素是多方面的。作为这场变革的发动者和控制者，企业领导人必须具备一个战略家的素质。
实施变革的策略可以简单地归纳为“渐进式”和“迫进式”两种。
渐进式是一种柔性的，由内而外，自下而上的演变，这种模式较适合于人员素质较高的企业。
相反，迫进式是一种刚性的，通过外部压力推动的变革。当企业基础素质较差，员工水平偏低时，人员的惰性和守旧心理会严重阻挠变革的进程，必须依靠外部的压力，彻底改变企业的管理体系和运作模式，形成一种强大的推动力，促进变革的真正实施。
完成“过渡期”变革的民营企业，其发展壮大的历程还远远没有结束。随着时间的推移，企业还将经历“规范化阶段”、“精细化阶段”和“国际化阶段”，甚至会转入“衰老期”并寻求第二次创业。企业发展的境界是无限的，但“千里之行始于足下”，我国民营企业必须认真完成最初三个阶段的发展任务，才有可能进入更为广阔的天地。