促进的辩证统一体。如果产品里没有“价值”，怎么才能卖上“价格”？再加上渠道和促销成本，它们只能是靠消费者承担，靠企业以亏损和垮台为代价。
渠道和促销：遭遇短板
戴尔公司的崛起，人们归结为它的直销。但实际上，它是发现了客户的新需求：在减少渠道成本、降低产品价格和提供个性化服务这三个方面，实现了顾客满意（cs）。
以对客户资源的独特分析（他们需要什么？），再对公司资源进行有效整合（什么样的激励机制：谁来干能有效率？什么样的渠道模式：怎么干能有绩效？）。一靠发达国家和地区多年培育的配送体系，二靠英特网的便利个性化定制，戴尔在短期内迅速增长，创造了pc销售的神话。
在中国市场上，尽管戴尔把制造中心建在了厦门，尽管它把“让用户像买白菜和土豆一样来买电脑”作为旗帜来挥舞，它的直销+低价还不是最恰当的模式。就像一个面前摆着大菜，但却不知道从哪里下嘴的食客一样，看上去优秀的戴尔文化因为缺乏本土化设计，而使它“用惯了刀叉却无法使用筷子”。
2003年底，经过多年努力，戴尔在本土市场的销售从1%上升到6%，但与联想的28%相比仍相差悬殊。
联想，建立了一套适合中国家庭采购的方式。它设立了家用电脑的专卖站，为了让用户得到更好的服务，这种专卖店像麦当劳一样，采用授权代理的方式设立，经销商要经过联想严格的培训，其坏账的损失率低于0.5‰，这说明联想对销售渠道有很强的管理能力。
而与联想同样享有盛誉的格力，却越来越暴露出它的短板。
格力企业的特点有两个，一是建立在专一化经营的高端产品制造，二是与经销商建立了股份合作的渠道模式。它的第三个“点”，终端销售与目标顾客的“对接”，成为关键。
来自奥克斯的“白皮书”和苏宁的“裸净价”，使格力沦陷在制造商与经销商的双重联合打压之中，一直以来惨淡经营但曾经非常有效的渠道模式到了最危急的时刻。
于是，包括格力在内的许多空调制造商都在思考这样一个问题并已经开始了这样的操作：渠道改革，流程再造，是重中之重。
而效果呢？不会很明显。而真正的智者，应该换个思路，把问题的焦点上移。
在买空调的顾客中，不在乎价格的，推崇个性化和专业化的，注重品牌和体验服务的应该说不在少数，这就是格力的目标顾客。格力应该根据这些顾客的需求，调度企业的制造资源，生产出带有“定制化”的产品，推出体现1对1的服务，从而获得丰厚的利润，再拿出利润的一部分来让渠道商获益，这是格力突围的一条出路。
在格力的制造资源中，第一是研发能力，第二是设计能力，第三是品质管理。而最关键的是研发能力。
像空调这类产品，它的基本功能是制冷（热）。从这一原始命题出发，其解决之道，还是要“眼睛向内”。
其一，“制冷”这个词，不能停留在概念上，应该进行充分的“研发”。第一是能否制冷？第二是能制多少冷？第三是能否在制冷时节省开支？这三点，目前的企业已经解决。接下来，第四，能否根据现场感应进行制冷？第五，能否根据男女老少的不同感觉制冷？第六，能否制造出包括制冷在内的顾客多重体验？
于是，所谓的“渠道短板”，说到底还是因为“产品短线”。也就是说，如果格力的产品能够出类拔萃，它的渠道当然会畅通；而如果产品研发不能在短期内给顾客带来真正看得见和摸得着的利益，它的渠道最终要受制于产品制造——这就是问题的全部：产品流→顾客流→渠道流→资金流→产品流……
当所有的企业活动（包括促销）都能走上这样一条良性循环的道路时，我们才有理由对促销做一些针对实际的设计，才能对市场进行放量的思考，才能对顾客的消费做一点儿带有操作性的把握，否则，就是隔靴搔痒，就是左顾右盼，就是人云亦云。

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