五个加一个
9月28日上午，四川省绵阳长虹总部热闹非凡。履新不到百日的长虹董事长赵勇一口气签订了五份战略合作协议。合作者分别是朝华科技(集团)股份有限公司控股的上海朝华科技 有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家it、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头。由此，五家行业不同、背景有异的长虹合作公司分别落户绵阳科创园区。
当赵勇与中远集团总裁魏家福的手握在一起时，就表示着长虹与中远之间的合作将更加深入，中远要全力为长虹提供全球物流、服务、信息等方面服务，长虹也将拥有具有国际先进水平的供应链，困扰长虹的“物流壁垒”所造成的利润流失将会减少。
在五份战略合作协议中，长虹出资与上海朝华科技有限责任公司组建的四川长虹朝华信息产品有限责任公司也引人注目，因为在其股东名单上，长虹占到51%的股份。这个数字标志着长虹开始真正涉足it行业，为中国传统家电技术与it技术的完全融合提供了实践的可能。
而与其他三家合作伙伴签订协议后，长虹将涉足化工材料、电工产品、模具塑件的研制和销售。
这一揽子战略合作协议，签订的数量之多，涉及领域之广，创下了中国家电业纪录。
在与五个合作伙伴握手的同时，赵勇似乎看到了长虹渐渐地将多元化的业务模块与国内知名专业公司进行整合,一个“联合舰队”的战略构想将慢慢转为“现实”。
但“多元化陷阱”是赵勇不能回避的话题，不过，赵勇对此似乎并不十分担心：“产业的合理延展是长虹发展的必然要求，多元化是否成为陷阱，主要看产业是否具有足够的相关度。localhosTge、sony能够成功地实施多元化，长虹也有这个信心。我们必须具备操作“航空母舰”的能力。”
要改就要大刀阔斧
有句话叫“新官上任三把火”。赵勇也不例外，上任后，他劈下了两板斧。第一板斧是以降价促销为主要内容的“虹色十月”，但业内认为这只是他的前任玩熟了的把戏。甚至赵勇本人私下里也说它仅仅是一个全国范围的促销活动而已。等到第二板斧砍下来，就是9月28日签订的五份协议，就让大家感受到了一点新意。中国社科院经济研究所研究员张曙光认为这“是在借发展他人之机，同时把自己做大做强”的聪明之举。
其实，改革不是长虹的一厢情愿，市场的变化催促着长虹的改革不能选择小火慢熬。长虹2003年年报显示，彩电销售额为111亿元，其他所有的产业加起来销售收入为30.2亿元。这两个对比数字意味着当彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力“救主”。赵勇也坦陈：“彩电市场的成长空间已很有限，背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹走向世界500强难以起到巨大的推动作用。”
所以，自赵勇上任伊始，改革就可谓是大刀阔斧，尤其在内政方面，许多做法和倪润峰截然不同，甚至完全相反。
首先是机制改革，因为赵勇认为“机制改革成功与否关系到长虹未来的命运”。作为新成立的“公司改革推进小组”的组长，赵勇先拿长虹根深蒂固的总部集权开刀，权力下放。赵勇放权的目标是让新的长虹总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己设计生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品(只有彩电除外)。它们的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。赵勇的目标是在改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上他就是这个产业公司的ceo。
业内人士比较倪润峰与赵勇行事风格时指出：从对外方面看，倪氏在长期主政期间，曾多次和诸如飞利浦、微软等国际知名企业商谈合作事宜，但最终都没有成功，而赵勇赴任才两个多月，却以迅雷不掩耳之势和五家国内企业同时签署了合作协议，此举显示了赵勇纵横商界的魄力。可以断定的是，赵氏此举决不是心血来潮故意出风头，事实上赵勇在担任绵阳市副市长期间从来就没有停止对长虹新政的思考。他也曾经常和政府交换对长虹改革的看法。有长虹内部人士甚至指出，在此次和长虹签署协议的五家公司有部分以前并未和长虹有业务合作。经历了政府工作以后的赵勇和原来做长虹股份公司总经理的赵勇在思考问题时的视角已经发生了变化。这几个合作伙伴有些就是赵勇带过来的资源。更为重要的是，长虹必须转换经营思路，否则根本不可能走出近年来发展徘徊不前的尴尬处境。从对内方面看，赵勇的放权和倪润峰的集权形成了鲜明的对照，而赵勇对长虹产业发展大计的规划可以说是对倪润峰的“独生子女政策”的颠覆。
他要把长虹带到哪？
赵勇这次迅猛地签下五份战略合作协议可以看作是他“外交”的一部分，不过联系到赵勇的对内新政，这个“外交”不过是内政的自然外延罢了。
长虹的惟一出路是必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。而新产业的选择必须与彩电业务相关，这样才能最大限度地发挥现有的资源优势—赵勇对此已看得清清楚楚。
将事业部改为子公司仅仅是赵勇内政改革的第一步，接下来赵勇还将市场规律运用在企业内部。各个子公司又分为前端(包括器件公司、包装公司、塑胶公司、零件公司、技术装备公司、模具公司以及工业设计中心)和终端(包括电视公司、空调公司、数字平显公司、网络公司、视听公司、电子工程公司和电子科技公司)。双方必须通过内部交易平台按接近市场的价格进行交易，并按月结算。这种营运方式实际上把长虹以前倡导的前端为终端服务，终端是前端的客户的思想落到了实处。
长虹的一位负责人表示，组织机构改革后，产业公司的负责人责任加大，长虹正在想办法设计激励他们的新机制。而据知情人士透露，在长虹新进入的产业里，也将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。
耐人寻味的是，对产权改革长虹只是暂时不动，准确地说是公司层面的改革暂时不动。但是长虹处于完全竞争的行业，产权改革迟早要进行。赵

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