在同创，姬浩学习能让企业快速发展的进取精神。
在海尔，姬浩学习能让企业良性发展的管理制度。
在同方，姬浩找到能把他的理论付诸实践的舞台。
来紫光，姬浩是为了寻找一个更自由的发挥空间。
尽管离开每一家公司都会感到心情沉重，但正是受到各种不同的企业文化熏陶，姬浩的运营经验和管理理论也在不断地充实。
“我和11 这个数字有缘分。”
1999 年4 月11 日，姬浩加入清华同方，正式开始其操盘生涯。
2003 年8 月11 日，姬浩加入清华紫光，肩负着发展pc 新业务的重任。
2003年11月11日11时11分，姬浩入主紫光pc业务整3个月之后，紫光pc正式进入市场。
从业八年，历经四家风格各异的企业，姬浩从不同的环境下汲取不同的运营和管理心得。经过时间的沉淀，最终形成自己的管理风格。
“身在这个行业内，有时候感觉自己没什么经验。回想起来比较空白，但具体探讨到某些话题的时候，又感到自己有很多话要说。”姬浩这样形容自己从业pc8 年的感受。
入道
1994至1996三年，国内pc市场仍处于国外品牌主导、行业用户为主的状态。ast、康柏等品牌在联想崛起之前的几年占据着国内市场的前几位，而相比之下，国内pc供应商仍处于初级发展阶段，如今叱咤中关村的几家pc制造商在当时仍是手工作坊，而整个市场也以商业用户为主。在国外品牌为主的情况下，国内pc 渠道主要采取总代理制度，层层分销的长渠道在各电子市场仍占据主导地位。LoCAlHOst
姬浩在这样的环境之下开始了自己的pc 行业生涯。1996 年8 月，姬浩加入同创电脑贸易管理中心，迈出其入行的第一步。 1996-97 是同创电脑在国内急速扩张的两年，其销量也在97年迅速攀登到巅峰，仅次于联想而稳坐全国市场榜眼位置。同创在当时提倡渠道扁平化，提出“以农村包围城市”这一发展地方渠道的策略，这些在今天看来也是非常先进的理念。
积累经验是姬浩在pc 行业内的第一堂必修课。作为一名销售，姬浩从拜访客户、发展渠道等平常小事开始做，一步步学习销售技巧和销售经验，一点一滴地了解到pc的整个产业状况、市场规律和渠道运作。在同创工作的时间里，姬浩从一介普通销售人员做起，先后负责渠道发展、市场策划、信息管理、行业大客户等多种工作。到1998 年3 月离开同创时，姬浩名片上印的职位是大客户部副总经理。
在姬浩看来，当年的同创是一个充满活力的公司，是一家发展非常迅速、绝对以年轻人为导向的企业。由于企业文化以*为导向，在市场上的策略也充满进攻性及扩张的冲动。渠道扁平化、“农村包围城市”、以及庞大的行业客户团队等操作，都是敢于创新的结果。这一切都使得当时的同创风风火火。
然而，过快的扩张和先进理念导入之后的无法消化，导致了同创在运作过程中出现一系列危机，最终从pc市场的竞争中出局。在姬浩看来，同创的教训具有非常典型的意义。
一家曾在全国pc 市场排名第二的大公司能在非常短的时间内垮掉，为什么？姬浩认为，一家企业在其发展壮大的过程中，一旦其运作能力并未通过成熟的体系和合理的管理制度固化下来，这样的运作能力也会很快失去，在市场上也会很快转向劣势。因此，产业的扩张和管理能力的匹配性、以及企业运作过程中的稳健性非常重要。
当年的同创，曾为这样的问题交出昂贵的学费。在企业文化、考核、管理、培训以及各种商务流程及供应链管理中，无一不面临着扩张后无法管理所带来的危机。如由于同创大量放出应收账款，几千万的资金陷入渠道中而无法回收，从而导致公司的现金流最终断开，导致公司业务的彻底崩溃。此外，随着渠道扁平化的部署，同创在地方平台部署了大量的销售人员，平均每省都部署数十人之多。而这一多达近千人的销售编制，在后期多处于一种失控状态。这些运作模式上的缺陷，让姬浩感慨颇深。
“在每一家企业时，我都希望企业能够一路走好，自己能够参与到企业发展过程中的心情始终存在。离开同创的主要原因，是觉得企业已经跟不上市场发展变化的要求。整个企业已经随着发展出现了越来越多的问题，为个人的工作也带来了更大的压力。”在同创走过了辉煌的时期、开始显示出走下坡路的迹象时，已经身为数十人团队领导的姬浩选择了离开。
交汇
从同创出来后的时间里，姬浩在朋友的介绍下，差一点加入联想电脑。但最后由于某些机缘，姬浩最终选择了刚成立计算机事业部，准备进入pc 战局的海尔公司。
从1998 年4 月起，姬浩在海尔计算机事业部中担任营销中心经理一职，负责海尔电脑从销售政策的制定、渠道的规划和销售系统的运营等营销工作。刚离开以*为主色调的同创，在内部管理制度极其严格，流程极其完善的海尔公司中，企业文化中的严谨和稳健让姬浩震动很大。
在产品真正推出之前半年，海尔就已经开始销售体系的建立工作。在渠道流程中严格执行全款提货的规定。而且几乎所有的战略和政策都由总公司进行制定，来自海尔企业内部而非外来的it业人员主导着整个产品线的运作，而作为营销中心经理的姬浩主要扮演战略的参与者和执行者的角色。现在回想起来，姬浩仍然认为海尔严格的管理制度的开放性不够，完全的控制在充满变数的it行业中多少存在局限性。
制度和流程上的严格并不表示海尔就没有创新，事实上，海尔电脑当时走的是一条所有pc企业都未曾走过，甚至从未靠近过的道路。推出的初期便抛弃了分销渠道和传统卖场，采用以商场零售为主的销售模式。同时，海尔还大力推行其3c连锁店体系，成立“3c连锁销售有限公司”，将pc 与其家电产品通过同一个卖场提供给用户。
3c卖场在今天看来，也只是一个代表未来的美好发展方向，涉足其中的商家也不过国美苏宁等几家渠道中的巨无霸。在5 年前，这一概念更无异于空中楼阁。半年以后，海尔终于回到传统it渠道，在传统it 渠道中，通过“砍大户”等家电特色浓厚的方式保

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