提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。
要领导者，而不是追随者
在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括：1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。
顾问做得好，董事也得听
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理延用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了2名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。LOCalhOSt公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。
董事干不好，一样被请走
麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是5-6人中有一个可能会晋升为董事。当然如果董事干不好，同样会被请走。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“uporout”，它始终贯穿在每个级别的咨询顾问上。
当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如，ibm公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。