中国企业走向世界的破冰之路究竟何在？麦肯锡公司在经过大量实例研究后，给出了一些对症下药的药方。
毫无疑问，任何高科技企业都必须首先成为所在区域内的领先公司，然后寻求全球化。然而，这仅意味着他们在世界各地有了分公司，接下来需要打造为具有真正全球竞争力的成功企业。
中国企业的优劣势
中国及其他亚洲国家大都非常注意发展自己的it产业，培养跨国企业。这些潜在的跨国公司也都把it业务放置到了他们的战略计划当中，并且占有重要地位。
不可否认，中国企业有众多优势，但这些优势大都体现在企业的投入成本低（包括劳动力成本），这包括其中的低融资成本――中国企业有时候会获得政府的贷款或者补助，某些战略投资还会得到低息贷款的支撑。同时，中国企业吸纳大量的低成本研发人才，他们的研究和开发工作非常有效果，面对世界最新科技反应迅速，且有较高效率和创新。
然而，中国企业的劣势和优势一样明显。首要严峻的问题是国际管理人才的极度匮乏。中国的企业精英中少有人掌握娴熟外语交流能力，这极大地妨碍了中国企业进入世界市场；其次，中国企业缺乏建立自主业务的耐心，缺乏在消费者心目中树立强势品牌的耐心。海尔、长虹和康佳等公司虽然在国内有很强的品牌优势，但在欧洲家电市场品牌排行中的位次基本位于20名开外，这是一种劣势地位，消费者极少会关注排名这样靠后的品牌；第三，中国企业还普遍缺乏应有的文化底蕴，以及在市场细分、供应链管理和市场售后服务等方面都缺乏应有的技能。
成为全球竞争者的两个阶段
麦肯锡做过大量市场调查，分析了一些公司的情况，并且同许多大公司的ceo进行交流，从而确信跨国企业走向成功必须经历如下两个重要阶段（这对高科技企业来说同样有效）。LoCalhOst
第一个阶段：成为全球竞争者
凡是从区域性业务转型为全球性业务的企业都特别注重3个细节。首先，不断强化本国市场，以保证强劲和稳定的现金流来帮助公司今后的全球扩展，否则将可能失去进军全球市场的权利；其次，追求卓越经验和运营理念，这要求中国企业必须在制造业、供应链和售后服务等领域低成本地开发出高质量的运营文化。做到这一点，那任何企业就足以应付成为全球领先者过程中可能遭遇到的各种挑战。幸运的是，中国企业，包括其他亚洲国家的企业已经开始注意这种成本有效性的重要意义了。第三是拥有独特能力。发展中的企业应该有和全球领先地位的公司展开竞争的信心和理念，敢于为争取世界领导力的地位发起挑战和进攻。
第二个阶段：建立全球信心
中国企业不能在迈向全球化的征途中裹足不前、固步自封。然而，这种现象在中国却有蔓延的趋势，并且大部分中国企业缺乏全球化的心态。虽然有些公司已经建立起领先优势，或是制定了一些制胜攻略，他们在短期内通过有目标的阶段性的投资，改善强化向新的市场传递独特的能力。
此时的中国企业一定要有长远的发展目标或发展战略。这通常会耗上10年左右的时间才能成为全球领先者。要建立起全球领先地位，必须注重人才的培养。中国企业应该认真研究包括惠普在内的全球主要公司在人员配备或者人力资源管理方面出现过的问题。
三个注意
在这里，麦肯锡想提醒中国企业注意以下三点。当你获得全球领先者权利，大家要在三个方面加以重视。
第一. 要制定一套制胜公式。这听起来简单，做起来却很困难。中国企业要制定有说服力的，强有力的战略或者是制胜的公式，能够确保你在未来日益激烈的竞争中处于不败之地。为此，中国企业可以反省自己的品牌是什么。品牌是一个无形资产，但可以通过各种手段把无形转化成有形。比如说通过这个强势品牌的建立来吸引全世界不同国家的人才，可以建立这么一种文化多元性的有形资产；
第二. 要培养骨干。不管什么行业，具有全世界最好人才的企业都可以成为该领域里前5名。所以，中国企业要雇佣全世界最好的人才，必须在人才雇佣方面做得最好。三星全球总裁就曾说过“我们非常注重全球高质量人才的研发和培养”。也正是因为三星做到了这一点，所以他们现在足以傲视全球；
第三. 要掌控组织局势，向全球组织转型并建立合理统一的模型。
中国企业非常侧重于完全本地化的管理，缺乏处理文化多样性经验，但企业文化多样化或多元化对成为全球化企业来说非常有价值。从惠普公司可以发现，实施垂直式或并行式管理并不冲突。事实上，惠普的非常成功之处就是在庞大的组织机构当中可以实施一种垂直式的管理方式。
麦肯锡认为，同时也会强烈建议中国企业成为全球it领域的领先者。只要想在现在的竞争格局中生存下来，就必须成为领先者，要达到拥有走向世界的权利和能力，同时要问自己如何成为真正全球性的企业。