靠竞争情报打败对手

如今许多公司都想在竞争之中领先，那么领先之道是什么？比尔·盖茨在其新著《未来时速》一书中写道：“将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。您怎样收集、管理和使用信息将决定您的输赢。”
微软靠竞争情报打败对手。近几年来，网络浏览器作为进入国际互联网的必要工具，更成为电脑软件业公司争夺的焦点。微软公司曾经因为判断失误，未投入全力开发该项目，致使网景公司得以一度占据高达80%以上的市场份额。为了重新夺取网络浏览器市场，微软充分发挥了竞争情报研究部门的特长，每月定期监测网络浏览器市场占有率的变化，以此作为微软公司制定网络浏览器市场策略的指导方针。竞争情报帮助微软最终夺取了网络浏览器市场领导者地位。网景公司被彻底击败了，甚至被美国在线公司购并。
像微软公司这样，世界上越来越多的企业开始重视竞争情报。日本企业在全球范围内的迅速崛起，就在于从政府到企业对竞争情报的高度重视。每年日本政府都投入巨额资金进行竞争情报的收集与分析工作，并且向日本企业免费提供。目前在日本每天约200万个各类信息和数据产生。
竞争情报应运而生。传统的情报工作和市场研究已无法满足企业发展的需求，以合法手段获取信息并通过分析而产生竞争策略的竞争情报应运而生。当时，许多跨国公司如施乐、 ibm和摩托罗拉的决策者们先后意识到竞争情报的重要性，纷纷开始建立自己的竞争情报部门。对竞争情报的有效利用，使得这些美国企业在与日本进行的市场争夺战中，重新占得先机。LoCALHOST施乐公司从1959年发明了世界上第一台影印机开始，在整个六十年代和七十年代初一直保持着在世界复印机市场上的垄断地位，但是从1977年到1982年，其市场份额却从81%下降到36%。施乐公司最大的挑战者是来自日本的佳能公司。佳能居然提出了这样的口号：“以施乐的成本价来销售复印机！”。施乐就此开展了大规模的竞争情报研究，最终成为从日本人手里重新夺回市场份额的美国公司之一。
一个日本纸制品生产商打算在中国某小镇投资建立一个造纸厂。日本人认为是否在此处投资取决于当地的纸制品市场是否饱和。由于当地仅有的造纸厂是一家小企业，其产量数据通过公开渠道不易获得。于是这个日本公司就通过当地一家知名的竞争情报收集机构，得到了该厂产品的产量，获得了该厂生产设备的型号、数量及生产能力，同时发现该厂的产量已经达到设计生产能力的95%以上，由此推断出当地的纸制品市场尚未饱和，于是就决定在此投资，并取得了较大的收益。由此可见数据的收集对竞争情报的分析至关重要。在收集数据时，很多行业协会的市场统计数据往往偏小，因为漏掉了某些迅速成长的企业，而很多企业在介绍自己的市场份额时，其数据往往又偏大。只有对数据来源进行分析和鉴别，才能准确地把握市场。
台湾企业竞争情报的开展非常普遍，仅在宏公司就有一个几百人的竞争情报部门。“台湾经济部”还特别推出了专门的竞争情报项目--产业技术资讯服务推广计划，用以向台湾中小企业提供竞争情报服务。
国内企业应重视竞争情报。目前中国的竞争情报开展得非常不普遍。中国企业往往认为：对手的情况容易了解，不需要付出太多精力。别人生产茶饮料，我也做茶就行了，这就导致企业缺乏竞争情报系统。一些所谓的竞争情报研究还停留在只收集不分析的阶段，不能与市场和企业有机地结合。只有少数企业家认识到了信息的价值，而多数企业甚至对竞争情报的概念还很陌生。另外，中国企业多偏重于市场调查，而对信息的分析和策略研究做得很少。
对于中国的家电、饮料等行业的企业而言，发展的概念在很大程度上等同于战胜竞争对手。若某家电制造商宣布产品降价，必然导致业内的指责，然后就是联合、相应降价；当旭日集团宣称“冰茶”成为其产品专有名称时，国内许多饮料厂商纷纷表示不满。因为这些行业在中国市场化程度相对较高，基本形成买方市场的格局。研究对手比自我发展更重要。作为可口可乐的员工，每个人都知道百事可乐是竞争对手，而娃哈哈眼中的竞争对手除了乐百氏外，还有农夫山泉、旭日升、三元等。产品的价格、性能、消费群体越相近，相互间就越构成竞争。如果某企业产品的市场占有率不如a企业，利润率不及b企业，售后服务不如c企业……究竟谁是竞争对手？当企业以扩大产品市场份额为主要目标时，就不要指望过高的盈利水平。在确定了竞争对手之后，首先要去了解的是对手的销售额、产品市场占有率、利润率、生产能力、技术力量、投资计划等，其次是对手产品的价格及销售网络、广告支出、员工收入，领导人的经历等等。


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