企业存在的意义就是为顾客创造价值，而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈的市场环境当中，企业有些事情可以做，有些事情不可以做，别人能做的自己不一定也能，甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。 然而，很多企业并不懂这个道理，认为只要我能做，就去做，于是便出现了众多企业扩张的败笔。 根据德国pwc咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元，其中80%的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目的，30%被并购的企业不得不转手变卖。 虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是，但扩张才是它的终极目标，是不可回避的必然之路。因此，合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。 企业扩张需要考虑的四大定位：产业定位；核心竞争力定位；运营模式定位；时机定位。其中，产业定位是最重要的问题。 企业欲进入一个新的行业，就涉及到产业定位问题，这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要，“做什么”是战略问题，是决策层面内容，“怎么做”是战术问题，是执行层面内容，所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容，相比而言，最不重要。 企业在并购扩张，欲进入其它行业时，考证被并购企业的几个要素分别是： 一是该企业是否具有核心能力，进入该行业的门槛高低，是否容易形成激烈的竞争，且该能力是否与企业原有的核心竞争力很好地协同； 二是企业资本增长速度快慢，尤其是企业所能控制的资本量的增长速度，虽然这些资本并不全是自己的，但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义； 三是无形资产价值的多少，它与有形资产孰大，大多少，无形资产运营水平高低，其扩张潜力如何等等； 四是产品经营的好坏，前三项考证企业壳资源的好坏，该项是考证企业现行的产品经营能力，由内部向外扩张的能力，也是诸多买家看好的一项； 五是企业的未来预期如何，即企业未来的发展前景怎样，对于大的跨国公司来讲，真正感兴趣的是这一项，而不是其它。lOcalHost李嘉诚的投资标准是：从长远角度看该资产是否有赢利潜力，而不是看该资产当时是否便宜，是否有人对它感兴趣； 六是一项软指标，即两个企业的企业文化融合问题，它也是众多并购案失败的主要原因； 七是企业资本变现能力高低，即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。 在被考证并购企业的诸多要素中，这七项指标是第一位的，至少占该企业价值的80%，而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的，充其量占该企业价值的20%。但实际情况却不容乐观，人们仅仅对有形的和目前的东西比较感兴趣，比如对企业的固定资产感兴趣，对产品经营好坏感兴趣，对负债多少感兴趣，对现金流量感兴趣，相反，对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣，对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣，对企业的未来和变现能力不感兴趣，对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。 除此之外，在进行产业定位时，还应注意以下事项： 1． 仅有资金的支持是不够的 进入新的行业时，新行业仅仅能得到原产业在资金方面的支持，那么，这个行业不要介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持，如渠道、管理团队、品牌、技术等。 并购一个企业，并不是仅仅有资金的投入就可以了，产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合，企业核心能力逐步培养，企业内部的各种资源需重新配置，运营模式也得从头进行摸索，管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。认为钱可以“摆平”一切事情的企业大有人在，如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策，因为“把这一行搞懂至少需要两年的时间”。 2． 核心能力不易复制的行业不宜做连锁 核心能力培养的最终目的是为了利用，如核心能力不能有力支持企业的扩张，不能很好的通过复制进行扩张，这样的核心能力是没有价值的。 复制能力是连锁企业扩张的第一能力，是把自己的全部特征进行复制的能力，它最终决定了企业发展的规模和强度。信息量多，技术复杂的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业、全科医院；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，等等，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。 3． 肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业 当企业进行产业定位时，如果在整个行业的价值链中，只有在零售终端的运行效率最高时，这个行业不要全资进入。只有效率最高的环节不在末端时，才考虑全资进入该行业。因为直接与消费者打交道的行业技术含量低，进入门槛比较矮，导致竞争激烈，它的运营模式是挣消费者的钱，仅仅是二、三流的档次。或者说，直接与消费者打交道的行业，其运行效率都不高，想成为肉食型的企业不要轻易介入该行业（《规则：观念运营重于业务运营》一书对肉食型企业定义为：不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物）。 像通用电器、英特尔公司、美国高通公司的运营模式就是不与消费者打交道，而是控股、参股或以出售产品等形式让其他企业来运作，通过某一链条（如股权、品牌使用权、契约等）进行控制下游企业，实现挣其他企业的钱。 4． 改变你所能改变的 改变你所能改变的，如果不能，则要适应，如再不能，则离开，切不可不自量力和静等死守； 世界著名投资专家沃伦·巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商，我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机

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