摘要：企业品牌延伸作为企业发展整体战略重要组成部份，是企业市场竞争的重要举措。它的成功与否，直接关系到企业的生存和发展。与之相关联的市场需求、品牌定位及其原动力等问题都不可忽视。
关键词：品牌 定位 原动力
0 引言
当前国际市场生产力处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度进入买方市场，企业品牌延伸战略对于企业在竞争中实现可持续发展显得尤为重要。本文试图就企业品牌延伸战略以及实施中有关问题进行粗浅探讨。
1 以市场需求为目标是品牌延伸的前提
针对所有开放市场经济国家都不同程度进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大变化的客观现实。企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身进行竞争，还包括品牌的竞争。品牌延伸的优劣越来越成为企业在市场竞争中制胜的法宝。早在1992年，邓小平同志视察珠海时就曾讲过：“我们应该有自己的拳头产品，创造出自己的世界名牌，否则就要受人欺负。”事实上，世界许多知名企业，无一不是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略，创立自己的名牌产品。开拓市场，最终占领市场。例如：可口可乐、百事可乐、麦当劳等。但是，我国许多企业却在实施企业品牌战略时或缺乏对未来市场的分析、判断；或不是为了企业可持续发展，造成投资失误，导致品牌战略失效。如曾经斥巨资得到中央电视台“标王”称号的秦池酒，虽一度引起轰动，但最终还是偃旗息鼓。以“黑胡椒牛肉面”占据市场领先份额的美厨，面对“康师傅”、“统一”等众多产品的竞争，不能及时推出新产品及适当营销策略，最终被市场所淘汰。LOCalHOsT相反，如果以市场需求为前提，那么，其延伸战略就能顺利实施，达到预期目标。这方面，不乏有成功的案例：西门子自1995年进入中国以来，采用品牌延伸的高端战略。2002年推出了具有“零度生物保鲜技术”的冰箱，直到七年后的今天，这项技术还是西门子冰箱的卖点。2008年，西门子又在安徽滁州投入对开门冰箱生产。还有，西门子冰箱在价格体系上进行分“上班价”与“休息价”。周一到周五，西门子冰箱的价格都会“标高”。一到周六、周日或者节假日，再把其价格“标低”进行“降价销售”。一项保鲜技术卖了七年，这种做法尽管存在各种问题。但西门子以市场需求为着眼点，通过高端品牌延伸战略，一下子号准了中国人迷信“洋品牌”的脉，在中国实现了“高速”发展。只用了十多年时间就成为了中国市场上的第二大白电品牌。我国李宁品牌诞生于1990年，经历创业、高速发展、1997年亚洲金融危机阶段。特别是“金融危机”中出现长达26个月销售额负增长局面后，2001年揭开李宁品牌延伸序幕。2002年着手实施企业品牌延伸发展战略。以市场为导向，先后与杜邦公司、施华洛世奇、米其林公司等建立战略合作伙伴关系，闯出“品牌国际化”发展道路。特别值得一提的是其“北京奥运会”品牌延伸战略。2005年无缘北京奥运会赞助商资格后，转而于2006年与央视奥运频道签订协议：2007年—2008年，奥运频道所有主持人和出镜记者都将穿着李宁品牌服饰。2007年斥资3.05亿元人民币收购红双喜57.5%股份。红双喜是北京奥运会乒乓球、羽毛球、举重器材供应商。李宁公司的加入，曲线实现了李宁品牌奥运营销，赢得品牌认知度。奥运会期间，巴黎市场调查公司益索普集团（ipsosgroup）公布其针对中国网民进行的“最喜欢的奥运会赞助品牌”调查数据，被误认为奥运会合作伙伴的“李宁”令人意外的排在第九位，而北京奥组委“明媒正娶”的合作伙伴阿迪达斯却名列第十七位。因此，在制订和实施品牌延伸战略中，以市场需求为目标是必须解决的首要问题。
2 准确的市场定位是品牌延伸的落脚点
品牌延伸是企业经过长期艰苦努力，在技术、产品、营销上下功夫，经过一个长期积累而更上一层楼的延伸。因此，在实施过程中，其准确的市场定位往往关系到品牌的市场生命。不少企业在品牌延伸中，推出新产品时，往往由于市场定位不准决策失误而翻了船。比如，太太药业公司，他们在经营保健品“太太”取得非常成功的基础上，向男性市场开发一种“汉林清脂”产品。花了几亿元的推广费用，进行了立体广告“轰炸”，最终产品卖不动。是什么原因呢，因为犯了一个常识性错误，在那一阶段男人都因为有肚腩而自豪。作为针对男人，主要通过“清脂”来治疗肚腩的“汉林清脂”产品，怎么会有市场呢！在国外，品牌定位专家宝洁公司也犯过类似的错误。宝洁公司曾经生产一种小孩用的“纸巾尿裤”，方便解决孩子母亲“换尿裤”之苦。它的品牌市场定位是“方便、干净”。于是，花了一亿多美元进行市场推广，但打不动消费者。为什么呢？他们通过深入的调研，发现品牌定位不对。因为在生活习俗中，“换尿裤”是母爱的一种体现。母亲不应该为了方便，而被人指责为不负责任的行为。因为她们想买也不敢去买这种产品了！宝洁公司为此付出了沉重的代价！由此可见，市场定位对于品牌延伸的重要性显得尤为突出。要求企业有更加清晰、明了的市场定位策略，更准确地进行市场定位。这方面，国内著名品牌格兰仕及海尔这两家企业，其企业、品牌的市场定位就运用得非常成功。格兰仕是一家典型的民营企业，它把做全球名牌家电的制造中心放在中国。选择了注重生产规模的低成本战略与价格弹性策略的市场定位。这是因为，中国的劳动力便宜，工资相当于发达国家的十分之一。国内政治稳定，有较好的工业基础。在其所在地顺德具有产业群体优势，有较完整的家电产业供应链。格兰仕以此为定位将生产规模战略与低成本策略运用得极为透彻。1996年格兰仕降价幅度高达40%。其销量却从1995年的20万台猛增至65万台，为上年的325%。2000年达到400万台以上。因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。同时，降低价格还培育了产品市场。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，占有全国七成左右的市场份额。海尔从1991年12月由青岛电冰箱总厂、青

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