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摘 要:企业面对激烈竞争,在生产经营中降低库存、减少运营资金占用成为企业的一个棘手问题。首先分析了库存及其产生的原因,分析认为企业的库存主要有四大类,而对企业具有控制意义企业只有两类库存:流通库存和安全库存。给出了一个分析这两类库存的分析模型,并在此基础上从信息企业自身的生产加工时间或者是缩短供应商的交货提前期来实现。缩短企业自身的生产加工时间在前面谈到降低第3类库存的时间已经提到了,这里就不做重述了。缩短供应商的交货提前期是很多企业所乐意采用的方法。可很多时候我们走入了另一个误区:要求供应商通过多备料的方法来缩短他们的交货提前期。这样就出现了一种假象,企业自身的库存减少了,但供应商的库存却大幅度地上升了,有时甚至超过了企业自身的库存的减少。有此企业为了推进这种名义上的库存下降甚至实行了所谓的vmi,即在不改变企业和供应商的配合模式的情况下实行vmi。实际上就是要求供应商准备库存,然后把这个库存放在一个第三方的物流公司。库存事实上并没有被消灭,只是挪了个位置而已。库存占用资金、消耗资源去保管的实质并没有任何改变。有人可能会觉得这是供应商的库存,与企业无关。可是想一想,没有做亏本生意的供应商。供应商的成本上升了,给企业的产品报价必然地会随之上升。而这将最终降低企业资金收益率。而企业将降低库存的最初的目标并未实现。
3 降低库存的对策分析
企业如何能够在不增加整个供应链的库存的前提下让供应商缩短他们的交货提前期呢?答案在于:提升企业与供应商的信息传递的速度。LoCaLHoST有个人可能觉得很奇怪,现在有电话、传真、因特网,信息已经是在以光速在传播,难道还不够快吗?是的,我们的信息在传递的过程中的时候速度的确是很快的。可信息在中间会有大量的时间停滞、甚至在中间等待制造更大的误差。
要说明上面的问题,我们可以举一个现代的生产工厂的例子来说明。企业先从客户那里得到订单,由于工作量的缘故,他们通常会一个星期对订单进行一次集中处理,根据对以后交货的安排和历史的一些销售情况做出一个新的订单需求计划出来,而这个处理过程一般又会需要一到两天。系统会把相应的信息传递到物控部的职员那里,然后物控部的职员会根据计划部的订单需求信息以及企业自身的原料库存、半成品、成品库存做出一个物料需求计划这个过程往往也要一天。采购部的同事会根据物料需求计划做成采购订单需求传送给供应商。这个动作很多时候也要一两天。这样在供应商收到订单信息时与企业自身获得信息的时间相比已经过去了大约两周。但事实上这些人、这些环节所处理的信息、提供的信息本质上一样的。换句话说我们在这个过程中花费了大量的人力物力去浪费我们最宝贵的时间。最终又要花费很多资金去备许多额外的库存来弥补这些被我们浪费的时间。
回顾刚才所提到的订单处理的流程,我们会觉得很奇怪,为什么同样的一个信息一定要在几个部门之间一环一环地往后流呢?如果信息能够直接传送到真正需要对它做出反应的部门:如最终的物料供应商。企业岂不是有机会大大缩短自身的交货提前期吗?所以可以考虑的一个方式是建立一个订单的解析系统,将企业的订单直接解析为原材料需求传送给相应的供应商。这样供应商就可以更早地对订单进行响应处理而不需要增加很多库存,这样企业在提高自身的响应速度的同时能保持整个供应链的库存不上升。而且这中间省去了很多处理的环节,这也有助于企业降低自身的成本。
最后一个影响库存的因素是δ,也就是预测精度。预测精度和企业所面临的客户的特点有关系,同时也受企业预测水平的影响。但是一般来讲企业无法改变自己的客户,所以也无法去提高自己客户的可预测性。但是提升自身的预测水平却是可以做到的,而且也是一个努力在这个行业中取得竞争优势的企业应该做到的。这方面比较突出的例子是零售业的沃尔玛。沃尔玛可以根据店铺所在地区的收入水平,历史的一些销售记录来预测销售,并根据这个预测来备货,他们甚至可以预测到周末的波动。这种高效精准的预测在保证同样的商品可得率的前提下大大降低了库存。
综上所述,对于一个企业有以下几个大的可行的方向来帮助企业降低库存。一方面,可以通过提高处理的速度来实现,如提高流水线的速度、提高员工的操作熟练程度、采用高效率的机器等都属于这一类。另一方面,可以通过减少处理的环节、减少等待来实现,如前面所说的将信息由订单解析系统直接解析成物料需求传递给真正需要处理信息的人或组织。最后,还可以通过提高预测水平来实现,尽可能精确地预测将来所要面临的情况,并做出恰当的反应。
参考文献
[1]马士华,林勇.供应链管理[m].北京:机械工业出版社,2005,(2).
[2]程晓华.制造业库存控制技巧[m].北京:中国物资出版社,2007,(9).
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